Read online book «Agente Técnico Dos Estaleiros» author Michele Accattoli

Agente T�cnico Dos Estaleiros
Michele Accattoli
Um manual operacional que se enquadra no g�nero das publica??es formativas. Adequado seja como pratico vade-m�cum, seja como livro escolar para os institutos t�cnicos para agentes t�cnicos. Este livro o Agente t�cnico da obra cont�m indica??es claras sobre o papel da figura profissional, sobre as modalidades de desenvolvimento dos trabalhos nas empresas de constru??o e prop?e sugest?es ?teis para uma melhor planifica??o dos objectivos e elaborar estrat�gias mentais. O leitor � guiado passo a passo ao correcto delineamento do m�todo de trabalho, desde as escava??es at� aos acabamentos dos apartamentos. O estilo directo e linear torna-o um prontu�rio de f�cil consulta. O corte pr�tico, enriquecido por imagens demonstrativas e materiais de aprofundamento, faz sim que possa ser um instrumento precioso para os jovens que se preparam para desenvolver esta profiss?o.

Michele Accattoli

AGENTE TECNICO DOS ESTALEIROS
Problem solving e gest?o pr�tica dos trabalhos

Traduzido por Aderito Francisco Huo
Publicado por Tektime

Copyright � 2020 � Michele Accattoli
?NDICE
CAP?TULO 1 14 (#litres_trial_promo)
Os segredos para gerir melhor o estaleiro 14 (#ulink_35b6d52e-976f-5828-a6e9-6b3625a866c8)
CAP. 1: OS SEGREDOS PARA GERIR MELHOR A OBRA 15 (#ulink_b606cbf2-94e4-5861-9aa8-c2b96fdecf0b)
1.O1: A GEST?O DA OBRA 15 (#ulink_5e0c63eb-5e53-5159-a8fc-6944f6401d27)
� Um dia t?pico 15 (#ulink_9e37e7b8-0f35-5347-9f16-322d5bdd788e)
� O crono programa e o seu uso 17 (#ulink_cb51ed79-da53-5199-944d-2957a8eab354)
� O di�rio da obra 17 (#ulink_cbea8002-bde1-5ecc-a1ce-f475c9499feb)
� O plano do controle da qualidade 18 (#ulink_0d1a6844-26ac-554d-9fe9-3e71620915d7)
� Trabalhos desenvolvidos economicamente 18 (#ulink_38f9e808-73a3-5c40-8e4c-7c0fa034ac3f)
� A ordem da obra: as regras fundamentais 18 (#ulink_5c9c26ce-6ba6-5d0e-b9e4-da7ff598a2e7)
� A ordem dos materiais: como e quando faz?-lo 19 (#ulink_db676cf3-b7cd-5261-b576-64d2332e6a66)
1.02: MENTALIDADE DO L?DER 19 (#ulink_841691bc-5df8-5657-876a-5b84c23f0bc1)
� Como transmitir seguran?a 22 (#ulink_f780a566-3d29-5574-b9ef-30f7b7d5282a)
� Transformar os sonhos em objectivos 22 (#ulink_efc9e9ae-582f-50dc-88cb-6009b586263e)
� Como fortalecer o pr�prio auto-controle 23 (#ulink_0db78a18-8407-5a3b-b694-08e5b6b5227a)
1.03: ORGANIZAR A SI PR�PRIO PARA ORGANIZAR OS OUTROS 23 (#ulink_e73a2a03-9e25-59c2-876e-7681163a11bd)
� Como tornar melhor o teu local de trabalho 25 (#ulink_433b956c-3e51-59fc-9296-d2ff08ef3712)
� Como desenvolver a pr�pria memoria 26 (#ulink_aeb35430-70a3-51fe-bbd6-91bf925757ba)
� Conselhos para maximizar os resultados 27 (#ulink_59430426-2110-5131-a3f1-9520e56a00e7)
� �N?o tenho tempo� � apenas uma desculpa. 30 (#ulink_d896456d-03b0-5b88-91d3-d9cde036f43a)
� A capacidade de resolver pequenos e grandes problemas 31 (#ulink_0653093c-745f-5d9e-8568-67df07d1a252)
1.04: A CAPACIDADE DE RESOLVER OS PROBLEMAS 35 (#ulink_7a8fad5c-aff6-5b66-aa5b-d7075b9b557f)
� Os obst�culos por superar 35 (#ulink_0afaedf9-aa24-54ee-969a-c8052f58a75d)
� A partir dos obst�culos at� as solu??es 35 (#ulink_873e0e3d-e650-5904-b015-42947791476c)
� Como encarar os receios 36 (#ulink_51491ba5-bd55-51c3-bdf4-e39865cbc97d)
1.05: A GEST?O DAS RELA??ES DE TRABALHO 39 (#litres_trial_promo)
� Gest?o das rela??es com os subempreiteiros 39 (#litres_trial_promo)
� Como superar as diverg?ncias 39 (#litres_trial_promo)
� Desenvolver a audi??o activa 40 (#litres_trial_promo)
� Satisfazer o desejo de auto-realiza??o 41 (#litres_trial_promo)
� Como influenciar eticamente aos outros 42 (#litres_trial_promo)
� A t�cnica dos pequenos passos 42 (#litres_trial_promo)
� Usar as palavras certas 43 (#litres_trial_promo)
� Anexos 44 (#litres_trial_promo)
2? CAP?TULO 45 (#litres_trial_promo)
Conselhos pr�ticos para cada trabalho. 45 (#litres_trial_promo)
CAP. 2: CONSELHOS PR�TICOS PARA CADA TRABALHO 46 (#litres_trial_promo)
2.01: AS ESCAVA??ES 46 (#litres_trial_promo)
� O tracejamento e o relevo 46 (#litres_trial_promo)
� O wellpoint: pequenas precau??es 48 (#litres_trial_promo)
No segundo caso com a ajuda duma maquina especial assentar?o, mais ou menos 1m mais abaixo da escava??o futura, uma canaliza??o encrespada e micro furada, revestida com um tecido � n?o tecido e investido nas extremidades de uma ou mais bombas que deixar?o de que modo para aspirar toda a �gua do len?ol, filtr�-la atrav�s de um tecido � n?o tecido para depois bombe�-la para fora do estaleiro. 49 (#litres_trial_promo)
� Cronograma da escava??o 50 (#litres_trial_promo)
� Anexos 50 (#litres_trial_promo)
2.02: MARCENARIA 50 (#litres_trial_promo)
� Manual das t�cnicas de marca??o mais comum 50 (#litres_trial_promo)
� A coloca??o de ferro 66 (#litres_trial_promo)
� Modalidades de marca??o das escadas em cimento armado 69 (#litres_trial_promo)
� As quotas 72 (#litres_trial_promo)
� Tecnicas para a marca??o das eleva??es 72 (#litres_trial_promo)
� O que predispor durante a execu??o da marcenaria 73 (#litres_trial_promo)
� Cronograma para organizar os trabalhos 73 (#litres_trial_promo)
� Anexos 73 (#litres_trial_promo)
2.03: OS TRABALHOS DO PEDREIRO 75 (#litres_trial_promo)
� A gestao: o que � preciso preparar para organizar-se melhor. 75 (#litres_trial_promo)
� Importancia das liga??es para uma constru??o como manda a lei 76 (#litres_trial_promo)
� Cronograma para organizar os trabalhos 80 (#litres_trial_promo)
Anexos 81 (#litres_trial_promo)
2.04: OS SOALHOS E AS FUNDA??ES 82 (#litres_trial_promo)
� Escolhas t�cnicas para a prepara??o do pavimento industrial 82 (#litres_trial_promo)
� Como se faz para decidir a quota de partida? 86 (#litres_trial_promo)
� O justo posicionamento dos esgotos e das tampas de esgoto 86 (#litres_trial_promo)
� Prontid?o para o posicionamento do toldo em nylon e rede electro soldada 87 (#litres_trial_promo)
� A prepara??o das camadas internas 89 (#litres_trial_promo)
� Como colocar a dobradi?a do per?metro e o tapetinho ac?stico 89 (#litres_trial_promo)
� Sugest?es para as camadas em declive 90 (#litres_trial_promo)
� Cronograma de repouso e de execu??o 92 (#litres_trial_promo)
� Cronograma de repouso de material 93 (#litres_trial_promo)
� Anexos 93 (#litres_trial_promo)
2.05: IMPERMEABILIZA??O E LATOEIRO 94 (#litres_trial_promo)
� O m�todo certo para a coloca??o da cinta 94 (#litres_trial_promo)
� Tempos de execu??o 97 (#litres_trial_promo)
� Anexos 98 (#litres_trial_promo)
2.06: INSTALA?AO H?DRICO - SANIT�RIO E EL�CTRICO 99 (#litres_trial_promo)
� O que ter� precisamente decidido antes de deixar entrar os t�cnicos especializados na instala?ao. 99 (#litres_trial_promo)
� O que controlar e respeitar 99 (#litres_trial_promo)
� Posicionamento correcto dos canos de descarga 100 (#litres_trial_promo)
� Posicionamento dos sanit�rios 102 (#litres_trial_promo)
� Tempos de execu??o 104 (#litres_trial_promo)
� Anexos 104 (#litres_trial_promo)
CAP?TULO 3 105 (#litres_trial_promo)
A SEGURAN?A NAS OBRAS 105 (#litres_trial_promo)
CAP. 3: A SEGURAN?A NA OBRA 106 (#litres_trial_promo)
3.01: AS FIGURAS QUE PARTICIPAM NA SEGURAN?A 106 (#litres_trial_promo)
� O comitente privado 107 (#litres_trial_promo)
� O comitente p?blico 110 (#litres_trial_promo)
� O ?nico respons�vel (Rup) 111 (#litres_trial_promo)
� A empresa 111 (#litres_trial_promo)
� O coordenador para a seguran?a na fase de planifica??o 112 (#litres_trial_promo)
� O coordenador para a seguran?a na fase executiva 114 (#litres_trial_promo)
� A entidade patronal 118 (#litres_trial_promo)
� O m�dico competente 122 (#litres_trial_promo)
� O trabalhador 123 (#litres_trial_promo)
� O trabalhador aut�nomo 124 (#litres_trial_promo)
� Os encarregados ?s emerg?ncias 125 (#litres_trial_promo)
� O respons�vel do servi?o de preven??o e protec??o (Rspp) 125 (#litres_trial_promo)
� O representante dos trabalhadores para a seguran?a (Rls) 126 (#litres_trial_promo)
3.02: OS DOCUMENTOS POR MANTER NO ESTALEIRO 128 (#litres_trial_promo)
� Documentos concernentes ?s obriga??es a cargo do comitente 128 (#litres_trial_promo)
� Documentos concernentes ?s obriga??es a cargo da empresa 129 (#litres_trial_promo)
� Documentos referentes ?s obriga??es a cargo do trabalhador aut�nomo 135 (#litres_trial_promo)
� Lista dos �rg?os com tarefas de controlo, coordena??o e vigil?ncia que t?m acesso nos estaleiros de constru??o civil 136 (#litres_trial_promo)
� Anexos 136 (#litres_trial_promo)

CAP?TULO 1

Os segredos para gerir melhor o estaleiro
1.01: A gest?o do estaleiro
1.02: Mentalidade do l?der
1.03: Organizar-se primeiro para organizar os outros
1.04: A capacidade de resolver os problemas
1.05: A gest?o das rela??es de trabalho

CAP. 1: OS SEGREDOS PARA GERIR MELHOR A OBRA
1.O1: A GEST?O DA OBRA
Os agentes t�cnicos das obras devem ser sem meios-termos industriais na obra; a mente destacada do vosso propriet�rio, a quem dar garantia e serenidade para que na obra por voc?s coordenado corra perfeitamente, sem queixas, e que os grupos trabalhem sem problemas e sobretudo os trabalhos tornam aquilo que a empresa tinha prefixado na fase or?amental.
Uma vez definido isto, ter?o precisamente evidente o vosso objectivo:
Tornar-se um excelente agente t�cnico da obra.
A import?ncia da tal figura n?o � apenas pela coordena??o da obra, mas sobretudo da capacidade de poder ser um bom interlocutor entre a comiss?o, o propriet�rio da empresa, a parte administrativa e os operadores no campo.
As vossas capacidades ter?o que ser: dinamismo e sentido de adapta??o. Por isso dever?o ser abertos para receber conselhos e proactivos na decis?o da melhor escolha que vai trazer compensa??es ? empresa pela qual trabalham. Ter?o que estar preparados para planificar os trabalhos futuros e sobretudo firmes e seguros de voc?s mesmos no campo. Ter uma vis?o clara do trabalho por empreender e saber program�-lo com anteced?ncia (pelo menos 3 meses), � o que deve fazer sempre um bom agente t�cnico da obra.
Nos pr�ximos cap?tulos deixarei uma nota clara sobre as diversas rela??es entre os trabalhos, os momentos oportunos e as informa??es necess�rias para redigir o crono programa; um instrumento important?ssimo que, se preenchido com a devida aten??o, ser� um dos vossos melhores aliados.

� Um dia t?pico
Ainda que vos parecer� estranho, bastam 30 segundos para iniciar o dia duma forma perfeita; o tempo necess�rio para estimular a gl?ndula pineal (gl?ndula que trabalha em fun??o dos ciclos luz/escurid?o emitindo duas hormonas principais: serotonina e melatonina).
A serotonina � activada pela luz e aqui est?o algumas das suas actividades:

1�Deixa-nos atentos e vigilantes;
2�Estimula a aprendizagem e a mem�ria;
3�Aumenta a consci?ncia e a concentra??o;
4�Regula o equil?brio emocional e estimula o bom humor;
5�Estimula a fisiologia do corpo, coordenando o n?vel energ�tico.
Como estimular pois a gl?ndula pineal?
Basta que entre as primeir?ssimas coisas que fazem de manh? sejam estas: abrir as janelas e deixar entrar a luz.
N?o somente dentro da sala, mas, durante uma trintena de segundos, tamb�m dentro de voc?s; fiquem ali apanhando aquela luz (experimentar n?o custa nada).
Por necessidade, no estaleiro todos os dias deve-se planificar qualquer coisa, deixando sempre tudo por inscrito; mesmo o mais pequeno peda?o de papel conta, e deve ser conservado no arquivo do estaleiro. Tais anota??es revelar-se-?o muito ?teis para redigir a contabilidade no fim do m?s.
Como agentes t�cnicos do estaleiro ter?o que procurar chegar antecipadamente para rondar o estaleiro e controlar que esteja tudo como foi deixado na noite anterior.
Conclu?da a ronda de controlo falem com os grupos, procurem de organiz�-los sem demora, tracem o dia como foi preconizado, escutem as eventuais objec??es que, se forem justas, podem serem ?teis para os trabalhos futuros, (?s vezes quem executa manualmente o trabalho v? melhor as problem�ticas e pressente como resolv?-las).
Com os grupos alcancem o posto de trabalho, nunca dar indica??es por telefone ou longe do desenrolamento dos trabalhos.
Devem ser a figura de refer?ncia no estaleiro e para tal motivo a vossa presen?a ser� fundamental seja no inicio (momento dedicado ? explica??o das tarefas), seja durante a execu??o (momento dedicado ? supervis?o e ao controle dos trabalhos) procurando dar seguran?a a quem opera sob as vossas directivas.
N?o d?em por acaso muita confian?a aos oper�rios, aos fornecedores e aos compradores, porque pode acontecer que no momento em que ter?o que se impor sobre um deles, por um trabalho, se sentir?o culpados e, chegar?o a f�ceis compromissos que n?o v?o render economicamente aquilo que tinham pr�-fixados.
No escrit�rio (a barraca do estaleiro), levar?o a cabo as praticas de rotina que poder?o ser:

1�Preencher o di�rio dos trabalhos;
2�Organizar e efectuar o trabalho t�cnico (telefonemas, contabilidade, or?amentos, ofertas, programar os trabalhos, desenhar etc.);
3�Manter em ordem a obra, ainda que sejamos desorganizados, pelo menos para dar o bom exemplo. No fim da tarde dever?o certamente saber o que fazer no dia seguinte e actualizar para voc?s e para os outros o programa de trabalho, que geralmente � preenchido mensalmente, mas, dia a dia, com muita probabilidade ocorrer� confirm�-lo ou ent?o modific�-lo na base dos eventuais atrasos ou imprevistos, (talvez mesmo por adiantamentos nas entregas, o que n?o seria mau).
Relativamente ?s rela??es com a direc??o dos trabalhos e com a comiss?o, seria oportuno marcar sempre presen?a nas reuni?es que se fazem durante os trabalhos, o que � fundamental para resolver problemas seja de car�cter t�cnico, como econ�mico.
Dever?o procurar sempre uma solu??o em tempo real aos problemas que surgem nestas reuni?es, se poss?vel colhendo para a vossa experiencia, ou ent?o interpelando os vossos superiores para um bem-estar no prosseguimento dos trabalhos, da? evitar delongas que deixariam perder tempo e dinheiro.

� O crono programa e o seu uso
O crono programa poder� ser consultado para:

1�Conhecer os fluxos econ�micos de cada m?s a partir do inicio at� ao fim da obra;
2�Perceber como e quando dar de subempreitada um trabalho;
3�Organizar os materiais;
4�Estabelecer a cronologia dos trabalhos, para a defini??o e execu??o;
5�Determinar os prazos dos subempreiteiros para a conclus?o dos trabalhos.
O crono programa � importante que seja lavrado em colabora??o com o respons�vel da comiss?o, com o respons�vel econ�mico (aquele que or?amentou os proveitos da empresa e formulado a oferta para a obra) e com o encarregado da obra. Toda figura alistada vos fornecer� as informa??es necess�rias; a partir do pedido da comiss?o, passando para a necessidade econ�mica e chegando ?s problem�ticas t�cnicas realizadas.
Querendo dar um exemplo na utiliza??o deste instrumento pensem somente ao que pode ser ?til saber que dentro de um m?s precisar� iniciar os muros divis�rios no interior dos apartamentos. Querer� dizer que quando v?o entrar os pedreiros tudo ter� que estar decidido:

1�Desenhos cotados e executivas;
2�Autorizados pela comiss?o;
3�O material ocorrente j� na obra, (dando a possibilidade pois aos fornecedores de organizar a viagem e n?o deixando-os numa situa??o desfavor�vel requisitando algo de hoje para amanh?. Ainda que sobretudo isto quer dizer saber gerir uma obra, encontrar preparado e organizado no momento de necessidade).
Quem quiser aprofundar, pode escrever para mim no endere?o electr�nico geometradicantiere@gmail.com (mailto:geometradicantiere@gmail.com) ou ent?o consultar a p�gina www.hoeplieditore.it/7280-4 (http://www.hoeplieditore.it/7280-4); responderei ? vontade dando tamb�m posterior documenta??o sobre o assunto. Particularmente deixarei dispon?vel um apropriado crono programa.

� O di�rio da obra
O di�rio da obra � um outro instrumento importante, se redigido diariamente e com ju?zo.
Um bom di�rio da obra pode vos ajudar no fim do m?s de estar certos que todos os trabalhos desenvolvidos tenham sido contabilizados, porque bastar� folhe�-lo e ler novamente os trabalhos feitos no dia-a-dia.
Num bom di�rio da obra devem-se anotar:

1�Todas as empresas:
2�O n?mero dos oper�rios presentes na obra no dia em quest?o;
3�Todos os trabalhos feitos e aqueles desenvolvidos economicamente;
4�Para quem quiser aprofundar as eventuais anomalias na execu??o dos trabalhos pode escrever para mim no seguinte endere?o electr�nico geometradicantiere@gmail.com (mailto:geometradicantiere@gmail.com) ou consultar a p�gina www.hoeplieditore.it/7280-4 (http://www.hoeplieditore.it/7280-4). Poderei fornecer elucida??es necess�rias e em particular o plano do controlo da qualidade para os trabalhos que trataremos.

� O plano do controle da qualidade
Gra?as a este instrumento ?til poder?o ser guiados na avalia??o do processo por actuar. Todo o trabalho, de facto, corresponde alguns controles e cada um deles deve revelar-se positivo para que o trabalho possa ser considerado �perfeito como manda a lei�. Redigir um arquivo com as recomenda??es das empresas que desenvolveram um trabalho bem ou se � melhor n?o deix�-la concorrer nem sequer para uma oferta.

� Trabalhos desenvolvidos economicamente
Quero empregar uma palavra nos trabalhos desenvolvidos economicamente, isto � todos aqueles trabalhos que n?o tem um pre?o e que v?o contabilizados anotando as horas que uma equipa emprega para executar o trabalho. Estes trabalhos devem ser eliminados o mais poss?vel, pelo simples facto que a equipa quando trabalha economicamente est� sempre menos induzida a render e n?o h� mais pressa; isto � inevit�vel, pois ser?o for?ados a controlar mais vezes tal determinado trabalho para estar mais confiantes que n?o haja perdas de dinheiro, porque, recordo ainda uma vez: � preciso trabalhar com sentido de responsabilidade relativamente ? empresa e evitar pois desperd?cios de tempo e dinheiro.

� A ordem da obra: as regras fundamentais
Precisaria de enfatizar de novo a import?ncia da ordem e da limpeza no interior da obra porque � uma das coisas que principalmente influi sobre a primeira avalia??o do mesmo e que salta logo na vista. Para melhor esclarecimento deste conceito aconselho-vos de assistir o v?deo presente neste endere?o: https://www.youtube.com/watch?v=D3RIxUbG8-Odi (https://www.youtube.com/watch?v=D3RIxUbG8-Odi).
No m�ximo podemos esperar o fim do trabalho e depois exigir de imediato a limpeza e arrumar de novo a zona, porque depois sabem o que acontece? Quando entra a equipa seguinte e v? que o local de trabalho est� sujo na melhor das hip�teses s?o chamados de novo para limpar (esperando que quem deixou-o sujo esteja ainda na obra) e, alem disso, muito provavelmente n?o vir?o respeitados quando pedir?o a tal equipa de limpar depois da conclus?o do trabalho. Ocorre deixar claro que a limpeza n?o � uma perca de tempo mas um ganho seja econ�mico como temporal e que faz parte do pr�prio trabalho!
Portanto o conselho que deixo aqui � de lembrar diariamente ? equipa de p?r em ordem a obra mesmo porque a sua compensa??o est� sempre inclu?da a limpeza do local de trabalho. Pois � como se lhes pagaste por um trabalho que n?o o fizeram e que fossem voc?s a ter que pagar estou certo que o pretenderiam. Al�m disso, se por acaso n?o o efectuassem poder?o ressarcir-vos sobre o factor pagamento. Como? Mantendo suspenso a contabilidade at� quando tudo n?o estar� limpo.
V?o se zangar, mas far?o aquilo que devem fazer e vos garanto que a pr�xima vez reflectir?o certamente antes de deixar em desordem, porque para eles voltar de novo para tr�s e limpar significa perder o duplicado tempo relativamente quando tinham os equipamentos por perto.
Ordem do dia, assim como aqueles devidos a n?o respeito da seguran?a no local de trabalho, v?o sempre postos em acta e assinados porque de todas as formas s?o �bocados de papel� que ficam e certificam o facto.

� A ordem dos materiais: como e quando faz?-lo
Um bom agente t�cnico das obras sabe que deve procurar de obter o m�ximo rendimento que todos, e por isso deve tamb�m requisitar o material e os equipamentos necess�rios para os trabalhos.
Um bom agente t�cnico das obras requisita o material com zelo, nunca se deixa para o ?ltimo dia, porque tamb�m os fornecedores t?m as suas escolhas dos momentos mais oportunos; pretender as entregas imediatas a partir destes ?ltimos n?o deve tornar-se um h�bito.
Certamente, poder� haver uns esquecimentos e nestes casos tem que se ser h�bil para fazer chegar mais cedo poss?vel o material. Se a um fornecedor mandaram sempre as requisi??es no momento certo e lhe deram um modo de organizar a carga e a viagem, ent?o poder� ter um olho atento no momento da necessidade, porque as vossas emerg?ncias �ganhar� pontos� no que diz respeito a voc?s garantindo-se um outro fornecimento futuro.

1.02: MENTALIDADE DO L?DER
Imaginem o presidente Obama, no palco diante de milhares de pessoas� escutem-no enquanto profere a sua frase hist�rica: �yes, we can! (sim, podemos).
Agora experimentem imagin�-lo no mesmo palco enquanto diz algo tipo: �yes, we can� maybe�� (sim, podemos� talvez�).
� a mesma coisa?
N?o se teria tornado por acaso presidente, isto porque a primeira grande diferen?a entre quem � percebido como l?der e quem n?o � a confian?a em si mesmo e sobre os objectivos a alcan?ar.
Adquiram esta confian?a se quiserem conquistar a lideran?a no estaleiro.

Consegues transmitir seguran?a no estaleiro? �s cred?vel?
Estou a falar do efeito seguran?a, isto � da confian?a que um l?der deve ter mesmo nos momentos de dificuldade, no facto que uma solu??o haver� e que conseguir� transmiti-la aos outros! Isto � important?ssimo a partir do momento que muitos trabalhadores est?o fundamentalmente indecisos e n?o t?m necessidade de outros indecisos como eles, mas de l?deres capazes de transmiti-los seguran?a. A confian?a, n?o se constr�i com o tempo, mas � uma escolha que pode ser feita de imediato; ter uma confian?a inabal�vel significa acreditar (at� na mais pequena c�lula do teu corpo) que, seja como for achar�s uma solu??o ao problema (e � tamb�m por isso que depois chega realmente).
N?o sei como o farei, mas sei que o farei. Esta � a frase que pensa, diz e depois realiza uma pessoa carism�tica! O carisma n?o est� ligado ?s ideias, n?o est� ligado aos vossos resultados, mas est� ligado ? algo mais profunda.
O carisma � a capacidade de exercitar uma forte influ?ncia sobre outras pessoas.
Deriva da palavra de l?ngua grega ???????, ch�risma, por sua vez derivada do substantivo ?????, ch�ris, ou seja gra?a. Assume, em ambos os casos, o significado de dom.
Entre muitos elementos que determinam o carisma podemos dizer certamente que o mais importante � a convic??o nas pr�prias ideias.

� Como transmitir seguran?a
REGRA 1: ser sincero.
Digam sempre o que pensam, mostrem integridade e coer?ncia entre o que pensam, dizem e fazem, sejam sinceros e usem uma linguagem simples.
REGRA 2: mostrar respeito.
N?o finjam de tomar conta, mas respeitem realmente a dignidade de cada trabalhador no estaleiro e fora, sobretudo o mais humilde.
REGRA 3: ser transparente.
N?o distor?am os factos, mas digam sempre a verdade de forma que os outros possam apur�-la. Verdadeiros, sinceros e aut?nticos.

� Transformar os sonhos em objectivos
O desejo focaliza a aten??o sobre o desejar, a aten??o � muito mas poderosa, focaliza a aten??o sobre o processo de realizar aquilo que se deseja.
Muitas pessoas n?o realizam os seus sonhos, porque ficam apenas uns sonhadores.
Desejar, como dizia no inicio, � o primeiro passa fundamental (alguns n?o alcan?am os pr�prios objectivos porque cessam de desejar).
Para transformar os pr�prios sonhos em objectivos � preciso algo mais.
A primeira coisa por fazer � questionar-se:
? Desejo o suficiente?
Se a resposta � sim passem ao ponto sucessivo, caso n?o questionem-se o porqu? n?o desejam o suficiente.
? Se desejam ent?o n?o digam mais, �tenho um sonho� mas �tenho uma inten??o� e coisa ainda mais importante, focalizem-se na mesma inten??o (que significa peguem no papel e caneta e escrevam aquilo que queiram realizar).
N?o experimentam iniciar fazendo as coisas e depois interrompe-las, muitas vezes no meio ou ent?o um pouco antes de acabar, dizendo �ok, acabarei amanh?�.
S?o os pequenos h�bitos que fazem a verdadeira diferen?a!
O primeiro passo, como sempre, � a clareza.

� Como fortalecer o pr�prio auto-controle
Ainda antes do duro trabalho � preciso saber gerir os resultados que obter?o: a estabilidade interior � o vosso ponto de chegada e tamb�m o ponto de partida indispens�vel. Sabendo isto, na vossa forma??o devem cultivar o auto-controle e disto conseguir?o assumir responsabilidades importantes.
Para aprender a assumir estas responsabilidades, a primeira coisa, evitem deixar-vos substituir, � indispens�vel agir na primeira pessoa e ficarem expostos ao risco de falhar.
Quando encontrarem-se sozinhos e dever?o, por sentido de honra, respeitar as tarefas tomadas, v?o mover-se e v?o acelerar o processo de aprendizagem. Quando ter?o uma tarefa por levar a cabo, n?o estar?o simplesmente envolvidos na vossa tarefa, mas vos aparecer� como uma verdadeira miss?o.
A ac??o vos leva a fortalecer o auto-controle, porque vos faz confrontar com os factos e com a realidade onde n?o h� desculpas; os resultados s?o produzidos, medidos e avaliados por muito que de bom oferecem.
Ser� trabalhoso, claro, mas o auto-controle vos tornar� capazes de ter ?xito.

Quando queres chegar chegas. Se n?o podes caminhar rastejas, se n?o podes rastejar rebolas. Mas quando queres chegar chegas.
Gabriel Guerrero

1.03: ORGANIZAR A SI PR�PRIO PARA ORGANIZAR OS OUTROS
Bem venham criatividade e solu??es alternativas e geniais, na condi??o que tragam resultados concretos, utiliz�veis de imediato.
N?o podem �atirar-se na confus?o� sem um plano, � um erro grave. Um resultado � preparado com cuidado, l�gica, inten??o e tenacidade.
A maior ajuda vem de n�s mesmos, de nenhum outro: fazer pr�prio o melhor, dedicar-se de alma e corpo a uma certa tarefa, tudo isto parece n?o ter fim e representa um processo em continua evolu??o.
Devem dar-se disciplina e p?r em foco o resultado final do vosso trabalho: quando o notarem, real nos vossos pensamentos, ent?o saber?o tomar as decis?es certas para obter resultados concretos, que merecem existir.
O plano para a organiza??o de um estaleiro prev? estas perguntas:

1�Como poderia ser optimizado o tempo de cada um?
2�Tenho as pessoas certas no lugar certo?

Os segredos para alcan?ar os resultados pr�-fixados
SEGREDO 1: o m�ximo proveito, sobretudo hoje, alcan?a-se acrescentando valor ?quilo que se tem.
Poder?o ter muito entre as m?os e ainda o est?o a utilizar.
O segredo n?o � quanto, mas como.
Somos muitas vezes levados para o resultado final mas a subestimar a evolu??o que existe dentro, a partir da concep??o da ideia at� aquilo que vemos. Pensem por exemplo em Martin Cooper, o inventor do telefone sem fio; na vossa �ptica aquele primeiro celular, do qual veio efectuada a primeira chamada, correspondia na verdade ? ideia da liberdade sem fios e de comunica??o que tinha na cabe?a?
SEGREDO 2: melhor meio projecto acabado totalmente que um projecto todo acabado a metade.
MOTIVO 1: os projectos completos s?o frequentemente desenhados para longo prazo e ningu�m tem tanta perseveran?a para esperar um resultado que chega assim longe no tempo. Melhor proceder por n?veis.
MOTIVO 2: os grandes projectos, realizados no m�dio longo prazo s?o muitas vezes mal realizados ou deixados no meio para depois ser redimensionados.
Apostando ? perfei??o de um grande projecto incorre-se inevitavelmente no erro de subestimar alguns pontos e de n?o conseguir fazer outros.
Resultar� um projecto inteiro realizado a metade, para n�s e para quem est� ao nosso lado: pena que n?o seja deste mundo e que persegui-la com orgulho seja apenas um modo para alimentar desilus?es e desgostos.
SEGREDO 3: ao inv�s da perfei??o procurem o melhoramento cont?nuo.
Apostem na perfei??o, mas do m?nimo indispens�vel.
Em que �rea podem substituir a procura da perfei??o com a procura do melhoramento?
Dividem o estaleiro em varias fases executivas para torn�-lo operativo o quanto poss?vel.
Isto vai vos ajudar tamb�m para baixar o n?vel do stress, porque n?o v?o sentir a press?o das coisas por fazer e v?o se encontrar atarefados somente entre os trabalhos importantes, mas n?o ainda urgentes.
Dosem as vossas energias e usem-nas para subir, progressivamente e constantemente, ao longo de uma escada ideal que vos leva ? meta.
SEGREDO 4: fechar os par?nteses abertos.
Ainda que o c�rebro seja um instrumento poderos?ssimo, tem a capacidade de concentrar-se apenas nas poucas coisas de cada vez.
Pensando de fazer mais tarefas na verdade est?o a fazer menos. Os par?nteses s?o todas aquelas ideias, situa??es, projectos e mudan?as que iniciaram mas n?o conclu?das ainda e que est?o ali, na cabe?a, e de vez em quando d?o-se conta e dizem: �devo fazer isto� porqu? n?o o fa?o?�
Saibam que naquele momento est?o a perder energia, foco, capacidade e produtividade e � exactamente por isso que vos parece de ir mais lentamente.
Quais s?o os par?nteses que poderiam iniciar a fechar primeiro?
Fa?am uma lista e sigam-na, fechem primeiro os par?nteses, todos possivelmente, depois se abrem novos.
De todas as vezes que alcan?arem uma meta interm�dia tiram-na das coisas por fazer e substituam-na com aquela sucessiva, s� assim manter?o o ritmo das vossas ac??es e permanecer?o prementes e motivados.
As coisas come?ar?o a acontecer com muita mais frequ?ncia, com muita mais profundidade, com muito mais resultados tang?veis, velozes e duradoiros.

N?o podes esperar de ter sucesso se procuras mudar vinte coisas de cada vez!
Mimi Silbert

� Como tornar melhor o teu local de trabalho
O local de trabalho n?o � algo que encontram, � algo que criam.
Voc?s criam a realidade onde vivem.
Pensam bem, ainda que trabalhem para quem for s?o voc?s que criam o vosso ambiente de trabalho, sorriem, estejam dispon?veis, colaborem, ou ent?o n?o participem, n?o colaborem, queixam-se com o focinho duro.
Em todos os casos s?o voc?s os art?fices das condi??es em que trabalham. Ainda que o vosso local de trabalho acorram decis?es que n?o s?o autorizados a tomar, voc?s podem fazer perceber o que serve para tornar mais eficiente e vis?vel o mundo em que trabalham.
Tornem est�vel e confort�vel o espa?o que administram: resolvam, nele, uma coisa de cada vez, permane?am activos, porque, se cessam e escutam o caos de hoje, assustam-se e voc?s n?o merecem perder.
Tirar proveito destes quatro conceitos:

1�Trabalhem fazendo aquilo que amam: a satisfa??o � o primeiro sal�rio, talvez o ?nico. Se n?o est?o satisfeitos se ficarem stressados, embora levam para casa dinheiro. Escolham exprimir mesmo no trabalho aquilo que voc?s amam, deixam a vossa marca! Em todas as coisas, � importante esquecer a pr�pria �mente� e tornar-se obra de tudo com o trabalho que est� a desenvolver.
2�Ponham paix?o naquilo que fazem: n?o a nada de descontado na terra e nada � devido. Temos recursos, somos engenhosos e voc?s podem transformar o local em que trabalham um para?so ou um inferno, conforme se escolhem de ser serenos, construtivos e �ticos ou ent?o de fazer m� pol�mica e obstrucionistas.
3�Fortalecer os vossos pontos fortes: fa?am melhor aquilo que sabem fazer bem: vos serve uma forma??o cont?nua, porque o ambiente envolve e voc?s devem estar a passo com as novidades, para poder continuar a incutir no vosso local de trabalho compet?ncia e paix?o. Tornam-se excelentes na vossa profiss?o: mesmo se vier a fechar a empresa pela qual trabalham, mesmo se desaparecer o nosso sector, voc?s saber?o, sempre e de todas as formas, que t?m �ptimas bases, t?m car�cter, est?o instru?dos, sabem primar e com estas certezas poder?o iniciar uma nova actividade, mesmo num outro sector, com �ptimas perspectivas de sucesso.

O essencial � fazer as coisas, n?o os resultados delas. N?o existem actores, apenas a ac??o, como n?o existe um sujeito que experimenta, mas apenas a experiencia.
Bruce Lee

1�Fa?am pausas: deixem o vosso lugar pelo menos cada 50 minutos para uma breve pausa em que vos movimentam, respirem, fa?am stretching e relaxem ? vossa maneira; o c�rebro � um m?sculo e funde-se de vez em quando!

� Como desenvolver a pr�pria memoria
O que sucederia se tivessem a capacidade de memorizar mesmo a longo prazo as informa??es vitais (do vosso trabalho ou do vosso estudo) e portanto se encontrariam a aumentar tamb�m a capacidade de liga??o?
Vos digo eu: teriam as solu??es mais rapidamente, acesso imediato uma base de dados de informa??es muito ampla (tentem pensar em todas as coisas que aprenderam no tempo), possibilidade de escolha, a capacidade de gerir melhor o vosso tempo e aumentariam, da? a vossa produtividade; a vossa hora de estudo ou de trabalho produziria muito mais como produz agora.
Como se pode fazer portanto para melhorar a memoria?
Fa?amos de seguida uma experiencia pratica.
Leiam esta palavra:
?? ??? ?????

O que significa?
N?o sabem pois n?o? � normal, n?o est� na nossa linguagem. Est� escrita em coreano (e significa te amo).
Se algu�m n?o fala a nossa l?ngua dif?cil ser� para compreend?-lo n?o �?
Ent?o porque para memorizar nos obstinamos a usar uma l?ngua que n?o � aquela do c�rebro?
Mas que l?ngua fala o c�rebro?
Para o nosso c�rebro as palavras s?o algumas coisas de completamente abstracta.
O c�rebro fala a l?ngua das imagens e das emo??es.
Experimentam pensar: seriam capazes de recordar um acontecimento importante que vos aconteceu quando crian?as (reportando ? mente imagens e sensa??es) mas talvez n?o se lembram do que vos disse o vosso parceiro ontem de manh?, n?o �?
Eis uma forma para melhorar a mem�ria (falando a l?ngua do c�rebro):
? Escolham uma pessoa da qual queiram recordar o n?mero de telefone;
? Imaginem mentalmente o seu rosto (ou uma sua imagem que resulta mais familiar);
? Na mesma imagem sobreponham visualmente o seu n?mero de telefone.
Poucos segundos de foco e sabem o que acontece? Que a pr�xima vez do n?mero n?o dever?o record�-lo, bastar� l?-lo na imagem que apenas criaram.
Sim ok, hoje para os n?meros de telefone existe rubricas, celulares etc. e serve pouco para a memoria. Mas quantas outras coisas podem fazer e recordar com esta simples t�cnica?

� Conselhos para maximizar os resultados
Existe pessoas que com as mesmas 24 horas, as mesmas potenciais oportunidades, conseguem obter melhores resultados que outros.
Eis alguns conselhos que vos ajudar?o a maximizarem os vossos.
CONSELHO 1: 15 minutos.
Na nossa profiss?o s?o muitas as actividades que se podem fazer em 15 minutos mas, visto que se adiam, continuam a girar na nossa cabe?a (como dos par?nteses abertos). Criam de seguida uma lista com todas as coisas que podem tratar em 15 minutos. Coloc�-las por inscrito vai libertar a vossa cabe?a e quando ter?o os famosos �15 minutos� saber?o desde j� o que fazer, porque, lembrem-se que deixar par?nteses abertos na cabe?a vos roubar�, mesmo inconscientemente, muitas energias.
CONSELHO 2: ou fazer ou n?o fazer.
Isolar-se, nada de telefone, n?o e-mail, n?o distrac??es. Se come?am uma coisa v?o at� ao fim. Os meios-termos n?o funcionam.
CONSELHO 3: procedam organizados.
Para ter o impulso precisa saber o que ter� acontecido, o que nos espera, caso contr�rio arrisca-se de ficar bloqueados, portanto usem um plano escrito, assim se faz quando se projecta uma grande obra: � bom programar os trabalhos do estaleiro mesmo anualmente mas dedicam acima de tudo aqueles mais iminentes.
Fa?am planos de tr?s meses no m�ximo e procurem faz?-lo o mais detalhadamente poss?vel. Quem � eficiente usa este m�todo: ? noite programa o dia seguinte, na base do plano geral que tenha predisposto.
CONSELHO 4: fa?am as coisas sem demora!
Uma boa forma para ter mais tempo, � fazer mais coisas� sim parece uma contradi??o, porem, se tem de fazer tr?s incumb?ncias marquem quatro, com um aumento de 25% da vossa entrega, d?em um passo, organizem-se melhor e rendam mais.
CONSELHO 5: parem de sentir-se sob press?o!
O stress indica pelo menos duas coisas:

1�N?o s?o ainda suficientemente perfeitos, devem continuar a aprender, pois, devem optimizar a vossa maneira de agir: trata-se de tomar confidencia e controle com as vossas tarefas, de forma que n?o sejam um peso;
2�Est?o a fazer algo que n?o corresponde a vossa aut?ntica voca??o.
Em ambos os casos o acto de sentir-se sob press?o depende s� e exclusivamente de voc?s: n?o � uma quest?o de falta de tempo mas de como investir o tempo que t?m!
CONSELHO 6: estabele?am os tempos para a execu??o.
Como � importante estabelecer o que fazem, por meio de objectivos e sob objectivos da mesma forma � importante estabelecer quando o far?o, caso n?o adiar?o a execu??o a tempo indeterminado e se encontrar?o bloqueados no caos.
Tenham em considera??o o tempo que ocorre para realizar o vosso objectivo, n?o fa?am garantia s� e exclusivamente sobre o impulso inicial.
Mantenham a palavra dada, isto � important?ssimo, n?o tomam uma tarefa se n?o est?o seguros de poder lev�-lo a cabo e fa?am de tudo para terminar como prometeram-se.
CONSELHO 7: procurem permanecer o mais poss?vel no quadrante Q1.
O Q1, como se deduz a partir do esquema subjacente, � onde passam um tempo de qualidade. Antecipem pois os empenhos importantes antes que tornem-se urgentes; � in?til que vos diga que as coisas n?o importantes tenham pouco espa?o no vosso dia� n?o tem tempo!

Saber n?o basta: devemos aplicar aquilo que sabemos.
Querer n?o basta: devemos agir!
Bruce Lee

� �N?o tenho tempo� � apenas uma desculpa.
Voc?s s?o tamb�m aqueles que pensam muitas vezes de n?o ter tempo suficiente, penso eu tamb�m, n?o se preocupem, todavia percebi isto: procurem pelo menos de usar aquele pouco tempo a disposi??o de forma apropriada, porque se o usa completamente mal eis pois a origem dos insucessos.
Primeiramente devem come?ar a pensar que aquilo que fazem o fazem para voc?s, para o vosso crescimento profissional e n?o para um sal�rio no fim do m?s ou para ter a aprova??o da parte de algu�m.
Temos a stressante sensa??o que o tempo n?o nos basta por acaso porque enquanto fazemos uma coisa pensamos noutra, e n?o se contam o contr�rio!
Por isso digo, comecem a pensar que o fazem para voc?s mesmos, desta forma tamb�m as coisas mais nojentas entrar?o de novo na realiza??o global do vosso projecto. Permane?am concentrados naquilo que fazem, reconhe?am o sentido das vossas ac??es, descubram que � ?til e j� assim viver?o melhor o dia.
Cheguem com anteced?ncia no trabalho: conv�m faz?-lo (mesmo se roubam tempo ao sono), porque quando chegam cedo come?am o dia com calma, evitando correr atr�s das tarefas que vos esperam. Ganhem vantagem que relaxa e tem mais valor a calma que meia hora de sono.
Permane?am no presente!
A diferen?a entre sucesso e insucesso � frequentemente dada por pequenos detalhes.
Eis tr?s passos que ter?o como resultado a realiza??o de ais tempo e sobretudo o tornar?o mais produtivo.
(Por enquanto fa?am-no assim como o descrevi para voc?s, pois v?o ver que depois de um bocado de tempo vai parecer tudo mais natural).
1? PASSO: PLANO (5 minutos)
Antes de come?ar o vosso dia, sentam-se com um peda?o de papel e escrevam as actividades que tornar?o o vosso dia produtivo, (podem iniciar a imagin�-lo logo que acordarem), identifiquem e escrevam as prioridades, pensam no vosso melhor dia e lembrem-se de p?r o aspecto emotivo para comunicar com o c�rebro!
2? PASSO: REFOCUS (5 minutos)
Coloquem um alarme no vosso rel�gio, quando toca, questionem-se: na ?ltima hora gastei os meus minutos de forma produtiva?
3? PASSO: RECENSAO (5 minutos)
No fim do dia, revejam aquilo que funcionou, onde tiveram mais aten??o e onde ficaram distra?dos. �Realizaram aquilo que queriam obter?�, �se n?o, o que podem fazer melhor amanh??�.
Prestar aten??o no tempo� reconhe?as a utilidade dos teus pensamentos e das tuas ac??es e ajas por conseguinte.

� A capacidade de resolver pequenos e grandes problemas
Deixem fluir uma boa ideia!
Muitas vezes acontece de encontrar-se diante dum problema por resolver, mas n?o sabemos mesmo o que fazer.
Talvez devemos apenas fazer algo novo, mudar a maneira de agir. O problema de facto � que continuamos a +pensar com a cabe?a. N?o � que pensar com a nossa cabe?a n?o seja justo, o problema � que as ideias, aquelas verdadeiras, saem do normal circuito da racionalidade. Pode-se ter ideias mesmo s� com a racionalidade, contudo, muitas vezes, isto requer tempo, esfor?o e, acima de tudo, emergem ideias confinadas ? nossa maneira de pensar (n?o algo totalmente novo).

Loucura � fazer sempre a mesma coisa esperando-se resultados diferentes.
Albert Einster
Eis um jogo de tr?s pontos para deixar fluir uma boa ideia (daquelas verdadeiras) se tiver que sair do circuito da racionalidade para idealizar algo totalmente novo devem estar preparados para jogar, concordam?
1? PONTO: escrevam um problema por resolver.
Por exemplo: encarar uma reuni?o, encontrar uma solu??o para uma falha no trabalho, resolver um problema na empresa, criar um novo m�todo para optimizar os tempos etc.
2? PONTO: analisar o contacto e as estrat�gias at� agora usadas.
Questionem-se sobre o que podem fazer de diferente? Come?am a personificar novas personagens (os primeiros que saltam em mente) e interrogam-se: como resolveria XXX este problema? Que ideia teria XXX?
(escrevam mais personagens poss?veis: por exemplo colegas mais experimentados, talvez tamb�m muito diferentes entre eles, ou seja, se s?o muito diferentes � melhor).
3? PONTO: escrevam tudo aquilo que vos salta em mente.
Deixem escorrer a caneta na folha e escrevam tudo aquilo que vos salta em mente.
Escrevam sem ju?zo (mesmo as coisas que vos parecem mais estranhas).
Ponham de imediato em pr�tica as novas ideias acima de tudo� divirtam-se!

S� quem faz aprende, a experi?ncia � a mestra mais m�: primeiro te d� a li??o e depois ta explica.
�scar Wilde

Este jogo serve para estimular a fantasia. � um dos m�todos mais r�pidos para mudar pontos de vista e achar logo novas ideias.
Tomam como exemplo a imagem utilizada na psicologia da percep??o que, da maneira que a observam, pode parecer uma mulher ou um tocador de saxofone.
Se continuarem a observar com a vossa cabe?a continuar?o a ver sempre ou um ou outro.
Usem o jogo (e a cabe?a dos outros) para criar novas ideias, isto significa assumir novos pontos de vista.
Sejam �geis ao criar solu??es que vos servem!
Publio Scipione tinha um grande problema por resolver.
Ter� acontecido tamb�m a voc?s de ter que resolver um problema, n?o �?
Pois ent?o, sigam-me, tentem concentrar-se durante um minuto em Publio Scipione porque esta hist�ria pode dar umas informa??es reservadas fundamentais para resolver os vossos problemas.
Estamos por volta de 200 a.C. e Scipione devia fazer parar Annibale que, marchando pela Espanha atrav�s dos Piren�us tinha depois descido para It�lia superando os Alpes e, uma vez chegado, tinha j� combatido as legi?es romanas em quatro batalhas principais.
A sua arma secreta? Al�m da perspic�cia militar trazia consigo uns elefantes que, como podem imaginar, representavam um grande problema, muito grande. Ningu�m e com nenhum meio tinha por acaso conseguido resistir ? for?a deles.
Diante de um exercito t?o forte e faminto, diante de uma manada de elefantes, voc?s o que teriam feito?
Scipione podia continuar a procurar novas armas para combater Annibale e os seus elefantes (como j� tinham feito os outros, inclusive o seu pai, perdendo) ou ent?o procurar imaginar novas solu??es.
Eis, portanto, que teve duas intui??es.
Ao inv�s de defender-se decidiu atacar Cartagena: conquistou desta forma a primeira vantagem competitiva. Annibale foi for?ado apressadamente e f?ria a recuar para defender a sua cidade.
E em rela??o aos elefantes? Nenhuma arma. Scipione notou que os elefantes vinham instigados contra as tropas e eclodiam batalhas ferozes.
Sabem o que fez? Instruiu as suas tropas para abrir passagens. Assim, quando os elefantes dirigiam-se, as tropas abriram-se, os elefantes continuaram a correr no vazio e, simplesmente, dispersaram-se.
Digamos, os problemas n?o agradam a ningu�m e ningu�m tem a varinha m�gica para os resolver num instante. Pode-se por�m fazer duas coisas para achar uma solu??o:

1�Trabalhar at� que apare?am o menos poss?vel;
2�Adoptar novas estrat�gias para encontrar novas solu??es (como Scipione exactamente).
De que intui??o, capaz de desbloquear uma situa??o e abrir novos caminhos, teriam necessidade hoje? � isto, o que deviam questionar-se.
Um conceito fundamental: quais s?o as decis?es mais importantes?
S?o as pequenas decis?es, aquelas que tomamos todos os dias, as mais importantes. � o n?o tomar pequenas decis?es que as faz acumular e tornar-se grandes (pois sim, dif?ceis por tomar).
Tomar e levar a cabo cada pequena decis?o, activa uma serie de din?micas que empurram para o sucesso.
Exerc?cio: de que forma podem aproximar-se ao vosso objectivo?

1�Pensem no vosso objectivo;
2�Que pequena decis?o podem tomar hoje?
Poderia ser fazendo um telefonema, uma pesquisa na internet. Qualquer �pequena� coisa.

Exercita-te tomando pequenas decis?es. S?o elas que plasmam o nosso destino.
Anthony Robbins

1.04: A CAPACIDADE DE RESOLVER OS PROBLEMAS
� Os obst�culos por superar
Muitas vezes nos encontra em situa??es que requerem (ou requereriam) uma decis?o.
Mas tal decis?o tarda chegar e o faz substancialmente por quatro motivos diferentes:
- Obst�culo cognitivo: percebida quando n?o todos os elementos, que t?m um papel na situa??o criada, d?o se conta que ela � para resolver logo e o fazem porque n?o a consideram t?o �grande� e continuam indo e vivendo.
- Obst�culo �pol?tico�: � assim chamado e � o obst�culo que pode colocar-nos diante de quem tem interesse em n?o deixar-nos sair da tal situa??o (algu�m que quer desmontar-nos profissionalmente� invejoso? Um parente?).
- Obst�culo motivacional: ele comparece porque pode vir a faltar a for?a e a confian?a em si mesmo ou em outros elementos do sistema/situa??o por resolver. A decis?o � importante, mas continua-se a adiar por falta de coragem.
- Obst�culo ligado aos recursos: quando se intui o problema e a sua solu??o, mas n?o se tem os recursos econ�micos necess�rios p?-la em execu??o.

O duro trabalho paga no futuro. A pregui?a paga logo.
Steven wright

A vida � feita de prioridades, diz-se. Estabelecendo as prioridades e trabalhando na base a elas muitas vezes todo o castelo desmorona-se depois dalguns golpes.
A vida � uma pergunta, as escolhas s?o a resposta.

� A partir dos obst�culos at� as solu??es

1�Parem de queixar-se (aquela choradeira t?pica italiana!). Aceitem que a vossa capacidade de obter resultados � igual ? vossa capacidade de resolver problemas.
2�Analisem atentamente o problema. Isto � preciso seja como for faz?-lo.
Se Scipione n?o o tivesse feito n?o poderia pensar de atacar ao inv�s de defender-se.
Mas n?o parem aqui, efectivamente, este primeiro passo, de todas as formas importante, tem um bug: paralisa as solu??es ? vossa capacidade de racioc?nio (que muitas vezes encontra-se no mesmo n?vel do problema).
Comecem a questionar-se: preocupo-me por um acto real ou tenho apenas medo de algo que poder� acontecer?
Devem partir daqui para p?r clareza: os factos reais s?o algo de mensur�vel que t?m uma coloca??o no espa?o e no tempo e que todos podem perceber. Um medo pelo contr�rio � um algo que somente voc?s percebem como grave, mas trata-se de uma opini?o, talvez outros pensam como voc?s, mas n?o � por esta vossa opini?o colectiva que um facto � real; t?pica � a preocupa??o sobre o que poderia acontecer no futuro. Os receios mandam uma mensagem importante que faz aumentar o n?vel de aten??o. Os receios s?o um sinal, nem todos os receios s?o negativos.
Os receios d?o a alerta.
Os receios s?o a falta da clareza.
O receio mais grande � o receio do desconhecido (isto � de algo que n?o conhecemos ou n?o conhecemos suficientemente bem).
Os receios s?o a falta de estrat�gia.

N?o fazer � o medo de falhar, a ac??o gera o sucesso!
?talo Pentimalli

� Como encarar os receios
O primeiro passo � portanto a clareza do mesmo receio.

1�Identificar o medo: de uma situa??o? De uma poss?vel consequ?ncia? O que poderia acontecer se�?
2�Desenvolver uma estrat�gia: para toda poss?vel consequ?ncia. Se tiverem uma estrat�gia sabem o caminho a percorrer. Se sabem o caminho por percorrer n?o est?o no desconhecido, se n?o est?o no campo do desconhecido desaparece o medo.

Se assaltas um banco tens 20 anos. Se est�s aprisionado nos teus medos tens a vida.
Richard Bandler

Se aperceberem-se pelo contrario que est?o preocupando-se por algo real ent?o questionem-se: o que posso fazer para activar uma solu??o?

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