Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента
Марк Розин
У компании должна быть стратегия, и она должна ей строго следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях. Автор описывает эффективные управленческие технологии, которые использует руководитель «оппортунист» при создании организационной структуры, организации работы, мотивировании, оценке и развитии подчиненных. Книга адресована руководителям компаний, менеджерам и консультантам.
Марк Розин
Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента
Переводчик А. Калинин
Руководитель проекта Е. Гулитова
Редактор В. Подобед
Технический редактор Н. Лисицына
Корректоры Е. Чудинова, М. Савина
Компьютерная верстка К. Свищёв, М. Поташкин
© М. Розин, 2011
© ООО «Альпина», 2011
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))
* * *
Введение
Нет работы более богатой наблюдениями и впечатлениями, чем работа консультанта. Перед моим взглядом – взглядом управленческого консультанта – прошли сотни компаний: крупные и мелкие, российские и западные, частные и государственные. Что только они не внедряли – сами по себе и вместе со мной: бизнес-стратегию, новую корпоративную культуру, систему ценностей, talent-менеджмент, перформанс-менеджмент… Мы преобразовывали функциональную структуру в дивизиональную, а дивизиональную – в функциональную, мы выделяли ремонты на аутсорсинг и, наоборот, поглощали ремонты, мы срочно нанимали топ-менеджеров и столь же срочно их увольняли. Я близко знал предпринимателя-американца, который создал известную компанию, а потом покончил с собой – причины неизвестны. Я проводил ассесмент для генерального директора крупнейшей страховой компании, который был убит в тот день, когда у нас была назначена стратегическая сессия, а затем следователь пытался разгадать убийство, читая мой отчет об ассесменте. Кто-то из знакомых мне бизнесменов сидит в тюрьме. Кто-то уже отсидел. Есть такие, которые работали на топ-позициях в «ЮКОСе» и гордятся тем, что им не пришлось сидеть. Я видел компании, созданные на базе крупнейших советских предприятий, получавшие государственные дотации и, несмотря на все это, разорившиеся, – и видел такие, которые были организованы с нуля, без какой бы то ни было поддержки, и за пять-шесть лет стали лидерами рынка. А еще я знаю сотни руководителей, которые год за годом строят свои организации и внедряют в них самые разные системы. Что-то у них получается, что-то нет, и тогда они снова пробуют, опять загораются идеями преобразований и опять внедряют.
Я часто говорю клиентам, что мы, консультанты, – пчелы: мы не так много знаем сами, зато переносим пыльцу (знания и опыт) от одних компаний к другим. От западных к российским, от телекоммуникационных к производственным, от частных к государственным. И вот я – пчела, 20 лет летавшая, нюхавшая цветы, – хочу рассказать о том, что узнал.
Годы моих наблюдений были крайне интересным этапом в жизни России. За это время в Россию пришел западный менеджмент и выросла плеяда руководителей, воспитанных в западных традициях.
В начале 2000-х гг. мне и моим коллегам из «ЭКОПСИ»[1 - «ЭКОПСИ Консалтинг» – консалтинговая компания, созданная в 1988 г. профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» – фактически невозможно.] довелось объездить все алюминиевые заводы и оценить ключевых руководителей с помощью метода углубленного экзекьютив-ассесмента. Один из заводов обладал исключительно упертой, по-русски директивной командой менеджеров. Ежедневные оперативки, расстрел за невыполнение плана, без мата никто ничего не понимает – зато заботимся о рабочих, и рабочие нас любят (такой типаж руководителей можно встретить по всей Руси великой, на всех региональных производственных предприятиях). Вскоре после нашего визита генеральным директором завода стал австралиец Джек Хейнер[2 - Практически все имена и названия компаний по понятным причинам в книге изменены. При этом все описанные кейсы являются подлинными. В виде исключения оставлены имена нескольких всемирно известных компаний, имя моей компании «ЭКОПСИ», а также напрямую указаны имена тех моих нынешних и прежних коллег, на чьи разработки я опираюсь в своем рассказе.]. Это был образованнейший, милейший, интеллигентнейший человек, не говорящий по-русски. Эксперимент, прямо скажем, был экстремальным. Как австралиец сможет руководить российским заводом? Какой общий язык – пусть через переводчика – он сможет найти с русскими производственниками, привыкшими к властной руке и управляющими в традиционной российской авторитарной манере?
Через два года после его назначения я и мои коллеги опять посетили этот завод и пообщались с теми же ключевыми руководителями – директорами. Все они изучали английский язык, обсуждали вопросы поощрения и вовлечения сотрудников, пытались прислушиваться к подчиненным, пробуждали инициативу, давали обратную связь, развивали таланты путем коучинга… Все это казалось сказкой. И тем не менее факты говорят за себя: меньше чем за 2 года Хейнер, не владеющий русским языком, смог обратить производственных директоров в свою веру. Столь разительное изменение невозможно было себе представить. Так что же – нет пророков в своем отечестве? Русские – советские – люди изголодались по идеологии? Невозможно так долго жить в вакууме идеалов? Западный менеджмент оказался ярким гуманистическим учением, которым прониклись даже видавшие виды российские производственники. Не могу сказать, что Хейнер показал выдающийся бизнес-результат – не так уж долго он пробыл генеральным директором завода и не столь многое успел сделать. Но изменение сознания топ-менеджеров стало его выдающимся достижением.
Хейнер был настоящим миссионером. Он вывозил директоров за город и лично проводил для них тренинги. Он обучал их основам лидерства, мотивирования, делегирования, расстановки приоритетов в своей деятельности. Естественно, не обошлось без SMART-целей и схемы «срочно – важно». Миссионерский запал Хейнера портил его отношения с московскими снобистскими менеджерами из головной компании – они считали, что и сами все знают. Мне посчастливилось провести для Джека несколько коучинговых сессий, направленных на улучшение его взаимодействия с центральным офисом. Я сказал ему: «Вы ведете себя как миссионер, приехавший в Африку обратить туземцев в истинную веру западного менеджмента. На заводе это проходит, а в Москве – нет. В Москве вы должны отказаться от роли учителя». То, что я предложил, полностью вписывалось в идеологию того же самого западного менеджмента. Хейнер услышал меня и на ближайшем совещании в Москве встал и рассказал, как многому он научился у русских коллег и как ценно для него их мнение. Вначале московские топ-менеджеры не поняли, а затем – растаяли.
Если пятидесятилетние производственные мужики прониклись идеями западного менеджмента, то что уж говорить о молодых мальчиках и девочках, которые приходили работать в западные компании сейлами, секретарями, переводчиками, смотрели на своих начальников-экспатов, учились, очень быстро делали карьеру, сами становились начальниками, а затем уходили на топ-позиции в российские компании! Конечно, они на всю жизнь становились последователями Истинного учения об эффективном управлении компанией и привыкали к лексикону, для которого и переводов-то в русском языке не существует: involvement, commitment, performance appraisal, empowerment… Им приходилось говорить друг с другом по-английски.
Мне повезло: я видел, как западный менеджмент пришел на российскую землю. Более того, я сам в меру своих скромных сил помогал ему укорениться.
Наблюдение за ловкими и неловкими, удачными и неудачными попытками внедрения западных подходов к управлению обнажило передо мной суть этого учения, показало, насколько западный подход к управлению целостен (несмотря на все разнообразие отдельных теорий), продемонстрировало его силу и одновременно его ограничения. Десятилетия консалтинговой деятельности помогли мне понять, как можно внедрять западные технологии так, чтобы они давали эффект.
Вместе с тем я видел сотни и сотни «неправильных» случаев, которые вопреки теории тоже работают. Я наблюдал менеджеров нестратегичных, не вовлекающих, не строящих правильные системы, не вводящих КПЭ, плохо понимающих слово «лидерство», – и эти менеджеры и их компании во многих случаях являются необыкновенно эффективными. Поскольку я сам работал и учился в западной консалтинговой компании RHR International, был последователем Истинного учения о западном менеджменте, работал не только консультантам, но и тренером, учил российских руководителей менеджменту во всех уголках нашей страны, то долгое время я считал эти случаи исключениями. Несколько лет назад я понял, что эти исключения складываются в единую картину, поскольку несут в себе общие черты, отличаются своеобразным и по-своему эффективным подходом к управлению – тоже целостным и, как это ни удивительно, до сих пор никем не описанным! Я назвал этот подход оппортунистическим в противоположность стратегическому. Да, я имею наглость утверждать, что открыл и описал весьма эффективный, неизвестный доселе, обладающий внутренней логикой подход к управлению, который до меня воспринимался исключительно как неправильный или как вообще отсутствие какого-либо подхода.
Когда я первый раз представил на публике некоторые идеи из этой книги, ко мне подошла одна женщина и сказала: «Спасибо за право на оппортунизм». Это замечательная формулировка: да, я вижу свою задачу в том, чтобы дать менеджерам право на оппортунизм, показать, что оппортунистический подход к бизнесу тоже может быть эффективным.
Итак, для кого и о чем эта книга?
Эта книга для руководителей, которые знают основы менеджмента и пробовали преобразовывать компании. Книга не является учебником: я предполагаю, что все базовые термины и подходы к управлению читателям известны.
Эта книга должна быть интересна стратегам, поскольку я рассказываю о самых практичных и инновационных технологиях управления, находящихся в русле стратегического менеджмента. Я не только критикую и ставлю под сомнение стратегический подход к управлению, но и показываю, какие стратегические технологии работают и почему.
В то же время я выделяю закономерности альтернативного, не описанного ранее оппортунистического подхода к управлению – я рассказываю о том, благодаря чему руководитель-оппортунист может эффективно выстраивать организационную структуру, организовывать работу, мотивировать, оценивать и развивать подчиненных. Вы увидите, что во всех этих областях оппортунист действует иначе, чем стратег, – нестандартно, неправильно с точки зрения западных канонов управления, – но при этом его подход работает.
И еще я хочу сказать, что эта книга может быть воспринята только теми, кому присущ плюралистический взгляд на жизнь. В рамках каждой темы описаны несколько подходов, часто противоположных и несовместимых друг с другом, и я утверждаю, что ни один из них не является безусловно правильным – каждый имеет право на существование. Можно управлять по-разному и при этом быть успешным.
Попробую обобщить традиционные предпосылки, составляющие фундамент традиционной теории управления, и сравнить их с моими убеждениями, которые легли в основу этой книги.
А теперь давайте проверим эти тезисы на практике.
Глава 1
Управление ростом, или Оппортунизм тоже работает
Оппортунизм – это забвение великих, коренных соображений из-за минутных интересов дня, погоня за минутными успехами и борьба из-за них без учета дальнейших последствий, это принесение будущего движения в жертву настоящему.
Ф. Энгельс
Всякий оппортунизм отличается приспособляемостью, хотя не всякая приспособляемость есть оппортунизм.
В. Ленин
Рост как основополагающая ценность бизнеса
Безусловной фундаментальной ценностью современного западного бизнеса является ценность роста. Малый бизнес – булочная, пекарня, ресторанчик, которые, не меняясь, живут веками, – фактически не воспринимается как бизнес. Основа бизнеса – стремление к росту, причем желательно к такому росту, который опережает рынок.
В роли генерального директора я из года в год обсуждал, насколько выросла компания, почему выросла только на 30 %, а не на 50, что нужно, чтобы обеспечить рост в следующем году, есть ли возможность качественного рывка и роста на 100 и 200 %… Время от времени тот или иной сотрудник задавал провокационный вопрос: «А зачем нам дальше расти? Может быть, остановиться и улучшить качество? Или придумать новые технологии? Зачем больше клиентов, выше оборот, больше сотрудников? Почему нельзя самореализоваться без роста бизнеса?» Вопрос вызывал удивление, и если отвечать честно, то приходилось говорить, что ответа нет. Рост самоценен. Нет роста – бизнес теряет смысл. Да, можно решить, что в этом году мы не растем, а занимаемся технологиями и качеством, – но только ради того, чтобы подготовиться к рывку и в следующем году наверстать упущенное: получить еще больше клиентов, еще повысить оборот, увеличить прибыль и т. п.
Пытаясь дать рациональное объяснение идее роста, можно сказать: остановился – умер, тебя обогнали конкуренты. Однако данный тезис не выдерживает критики. Шанс обанкротиться у мегафирм ничуть не ниже, чем у компаний малого и среднего размера, а не останавливаться важно прежде всего не в количественных, а в качественных показателях. Чтобы не вылететь из игры, вовсе не обязательно становиться больше, главное – становиться лучше.
Итак, ценность постоянно ускоряющегося роста объемов – символ веры современного бизнеса.
Ценность постоянно ускоряющегося роста объемов – символ веры современного бизнеса.
Вера в стратегию
Следующее убеждение современного бизнеса – представление о том, что рост является следствием реализации стратегии.
Первоисточник развития бизнеса – это бизнес-стратегия. Не иметь стратегии стыдно. Во времена войны за таланты соискатели, приходившие на собеседование, считали хорошим тоном задать будущему работодателю вопрос о стратегии компании. Если оказывалось, что стратегии нет вовсе или она недостаточно амбициозна, они разворачивались и уходили. Наличие стратегии являлось непременным условием привлечения инвестиций и роста капитализации.
Я сам не раз проводил стратегические сессии и, вдохновляя топ-менеджеров на разработку стратегии, произносил следующую присказку, иллюстрирующую глупость нестратегов: «Никто нас не собьет с пути: нам по фигу куда идти».
Что такое стратегия? Это долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании, в котором указаны грандиозные цели компании и средства достижения этих целей.
Стратегия – это долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании, в котором указаны грандиозные цели компании и средства достижения этих целей.
У стратегии есть одна очень важная особенность: она указывает не столько на то, что компания делает, сколько на то, чего она не делает. Если географической стратегией является завоевание российского рынка, это означает, что компания предпринимает максимум усилий, чтобы расти в России, при этом отказываясь от проектов (поставок) в Казахстан или Белоруссию, даже если тактически такие действия кажутся выгодными. В этом суть противопоставления тактики и стратегии. «Плохие» – тактические – менеджеры делают то, что выгодно в краткосрочной перспективе, и тем самым теряют долгосрочный фокус. «Настоящие» стратегические менеджеры жертвуют сиюминутной выгодой ради достижения долгосрочных стратегических целей.
Откуда берется стратегия? Одна из ее составляющих – это аналитика. Очень умные люди изучают рынок, его тенденции, анализируют возможности и риски, быстрорастущие потенциальные ниши, смотрят на сильные и слабые стороны компании и вычисляют наиболее выигрышную стратегию, которая может обеспечить быстрейший рост.
Стратегия указывает не столько на то, что мы собираемся делать, сколько на то, что мы делать не будем.
При этом очевидно, что аналитика – не единственный и не главный источник стратегии: многие стратегические идеи, которые оказались успешными, не могли быть вычислены в свое время на основе имеющихся данных. А значит, действительным источником стратегии является предпринимательская интуиция.
В основе стратегии лежит красота идеи и грандиозность замысла. Если посмотреть докризисные стратегии многих компаний, то можно обнаружить большое количество круглых красивых цифр: миллиард оборота или, если миллиард оборота светит не скоро, – миллиард капитализации, или 1000 магазинов, или, что еще чаще, первое место в … (Желательно, конечно, первое место по доле рынка – но если это невозможно, то можно объявить своей целью первое место по эффективности.) Магия круглых цифр – обязательный атрибут настоящей стратегии. И это демонстрирует нам фундаментальную особенность стратегического подхода: стратеги отталкиваются не от реальности, а от идей. Очень часто стратег игнорирует реальность, глубоко веря в то, что идея определит мир.
Я знаю одного почти олигарха, который создал множество бизнесов в самых разных сферах. Один из его бизнесов – банк – является уникальным для России и приносит серьезные деньги; все прочие – убыточны. При этом в основании каждого бизнеса лежит яркая красивая идея. Только одна из них сработала, остальные – нет. Мой знакомый олигарх продолжает изобретать новые бизнес-идеи. Его окружение реагирует скептично и часто критикует его, называя утопистом. Он на это отвечает: «Когда я придумал банк, все тоже считали мою идею утопией».
Стратегия – это амбициозная фантазия, находящаяся на грани утопии, а в некоторых случаях и являющаяся утопией.
Стратегия – это амбициозная фантазия, находящаяся на грани утопии или являющаяся утопией.
Обращаясь к объективным следствиям стратегического подхода к бизнесу, можно отметить еще несколько характерных особенностей.
Первое. Стратегическое развитие требует серьезных инвестиций и, следовательно, кредитов. Замахнуться на что-то великое без внешних заимствований невозможно. И потому стратеги берут деньги в долг.
Я помню жалобу Станислава Малинецкого – генерального директора одной из крупнейших в России компаний – системных интеграторов, яркого представителя стратегических убеждений. Заслушав бизнес-планы руководителей направлений, он сказал: «Почему никто не попросил денег для настоящего развития? Никто не сказал: дайте миллион, дайте 10 миллионов, дайте 100 миллионов – и направление вырастет не на 30, а на 200 %… Почему?!» Это высказывание отражает первое правило стратега: бери кредиты; если не знаешь, на что, – придумай!
Второе. Безусловным атрибутом хорошей стратегии являются поглощения. Органическое развитие не может обеспечить по-настоящему амбициозный рост. Пусть 70 % поглощений, согласно статистике, не оправдывают возложенных на них надежд – идея сильнее статистики, и потому второе правило стратега гласит: поглощай компании, нужны они тебе или не нужны; если не сможешь интегрировать – радуйся, что убил конкурента!
Третье. Наилучший источник инвестиций – внешние инвесторы. А значит, нужны IPO. Делай компанию публичной – это третье правило стратега.
Четвертое. Инвесторы, как и простые люди, верят печатному слову. И потому стратегический бизнес склонен к активной PR-деятельности. PR-кампании направлены не только на создание спроса, но и на пропаганду той самой стратегической идеи, которая лежит в основе бизнеса. Красота стратегической идеи проверяется не столько через ее воплощение, сколько через признание и восторг окружающего бизнес-сообщества. Расскажи о своей стратегии миру – четвертое правило стратега.
Четыре правила стратега:
1. Бери кредиты, если не знаешь, на что, – придумай.
2. Поглощай компании; даже если не сможешь интегрировать – радуйся, что убил конкурента.
3. Делай компанию публичной.
4. Расскажи о своей стратегии миру.
Инвесторы смотрят в будущее. Их интересует не только актуальная прибыль компании, но и ее стратегия. Амбициозная цель (она же – стратегия, она же – утопия) завораживает не только самого владельца бизнеса и его команду, но и рынок. Получается самосбывающееся позитивное пророчество: «я задумал грандиозную идею – рынок поверил идее – у бизнеса появились деньги». Первые шаги к реализации идеи повлекли за собой рост стоимости бизнеса (инвестиционные затраты пошли – прибыли еще нет). Владелец стал богатым. Выиграла не самая прибыльная, а самая стратегичная компания. Конкуренция бизнесов превратилась в конкурс стратегических идей.
Стыдный оппортунизм
Хотя бизнес-гуру, бизнес-книги и бизнес-школы воспитывают стратегов, все еще существуют менеджеры и предприниматели, которые действуют тактически. При этом они довольно часто либо испытывают комплекс неполноценности (стесняются своей тактической ориентации), либо мимикрируют под стратегов: разрабатывают стратегии, рассказывают о них своей команде, кандидатам и инвесторам, но на практике действуют тактически.
Я предлагаю назвать такой бизнес оппортунистическим (вспомним Энгельса и Ленина, клеймивших своих оппонентов – политических оппортунистов). Слово «оппортунизм» происходит от английского opportunity – «возможность». При этом имеется в виду не некая умозрительная возможность великих побед, а прагматичная сиюминутная тактическая возможность малой победы. Оппортунисты – не обломовы и не владельцы булочных. Это активные изобретательные люди, страстно желающие роста. Однако руководствуются они не глобальными стратегическими идеями, а мелкими тактическими возможностями, вытекающими из реалий сегодняшнего дня.
Opportunity – это прагматичная сиюминутная тактическая возможность малой победы.
Приведу наглядный пример, демонстрирующий указанную разницу.
Пример 1. Территориальное развитие банка: стратег и оппортунист
Стратегический банк планирует свое территориальное развитие. Нанимаются консультанты (лучше всего, конечно, McKinsey). Консультанты проводят маркетинговое исследование. По результатам исследования создается презентация. В ней представлены графики насыщения потребностей в банковских услугах в различных регионах России. Затем выделяются критерии: «на первом горизонте идем в города-миллионники», «на втором горизонте…», «на третьем горизонте…». Президент банка приносит на совет директоров карту России, на которой расставлены флажки. Непременно указывается, что наилучшая региональная стратегия – это покупка успешного регионального банка. Директора собираются вокруг карты и вдохновенно обсуждают победоносную военную кампанию.
Географическая стратегия должна быть агрессивной, масштабной и завораживающей. В противном случае это не стратегия.
Оппортунистический банк непланирует свое географическое развитие. Просто в один прекрасный день менеджер банка рассказывает председателю правления, что клиент Икс интересовался, нет ли у банка филиала в Самаре. У председателя загораются глаза (да-да, и в этом случае горят глаза), и он распоряжается немедленно открыть филиал в Самаре. При этом у филиала с самого начала есть клиент. А затем в самолете председатель правления встречает господина Игрека, который работает в «Прима-банке» в Пензе, но хочет уйти и может увести клиентов, – и председатель, естественно, не может упустить такую возможность, а потому немедленно договаривается с Игреком об открытии филиала в Пензе. А потом оказывается, что ИТ-директор банка родом из Новосибирска и у него там много знакомых. Он рассказывает о том, как быстро развивается бизнес в Новосибирске, и упоминает, что его дядя – финансовый директор крупной новосибирской компании, которого можно уговорить пойти обслуживаться в банк. И, смотришь, вот уже возник филиал в Новосибирске. А затем подворачивается совсем «левая» возможность: в собственность банка переходит здание в центре Донецка. Председатель дает поручение изучить возможности открытия украинского филиала (тем более что некоторые клиенты давно спрашивали о возможности обслуживания на Украине) – и вот уже банк стал международным…
Подходишь к карте, на которой отмечены филиалы оппортунистического банка, – и видишь абсолютно нелогичную, бессистемную и некрасивую картину: филиалы натыканы как бог на душу положит. То ли дело карта филиалов стратега!
Ужасно, правда? Можно ли рассказать о такой оппортунистической территориальной стратегии хоть в одной бизнес-школе? Только еретик современного менеджмента способен так действовать. Ну, ладно бы еще сформулировать красивую стратегическую мысль: «Мы идем в регионы вслед за нашими клиентами» – это красиво и даже оригинально… Но как вплести в эту картину новосибирского дядю ИТ-директора? Или знакомство в самолете с пензенским банкиром? Может быть, сформулировать принцип «Люди до стратегии»? Тоже красиво. И стратегично. Только вот домик на главной улице Донецка тогда ни при чем… А ведь грех не воспользоваться столь соблазнительной возможностью: расположение – существенный фактор на этапе раскрутки…
Принципы оппортунистического бизнеса
Попробуем набросать портрет оппортунистического бизнеса, отталкиваясь от изложенных выше характеристик стратегов.
Оппортунисты могут разработать стратегию, однако следовать ей они не станут. Они либо увлекутся самой идеей иметь стратегию, но при этом быстро о ней забудут, либо с самого начала будут воспринимать стратегию как красивый документ для журналистов. Вместо стратегического планирования оппортунисты заняты поиском возможностей. Они находят их везде – в самолетах, в гостиницах, в газетах, в разговорах с детьми. Любая информация, любые события пропускаются через призму вопроса: «А как из этого можно сделать бизнес?»
Некоторые оппортунисты открыты любым идеям – им достаточно встретить талантливого программиста, чтобы создать ИТ-компанию. Они покупают заводы, издательства, занимаются девелопментом, торгуют металлом… Структура их бизнеса отражает круг встретившихся им возможностей.
В других случаях оппортунистический бизнес сфокусирован на каком-то одном направлении, и тогда открывающиеся возможности рассматриваются в контексте этого направления: новые клиенты, территории, технологии появляются не вследствие реализации заранее продуманного плана, а потому, что неожиданно подвернулась возможность такого развития.
Что такое возможность? Эта практическая идея, позволяющая получить дополнительный доход в течение года (максимум двух). Это не очень мелкая идея (речь не идет о небольших улучшениях), но и не очень крупная. Затраты на ее реализацию должны быть меньше годовой прибыли (от 10 до 50 % прибыли), а отдача – сопоставимой с прибылью. Поскольку идея не носит долгосрочного характера, то и риск не вернуть деньги, как правило, невысок.
Особенность оппортунистического подхода – стремление учесть все возможные факторы и использовать возможности, приходящие с любой стороны: удешевить, пролоббировать, переманить, взять дешевый кредит, подсмотреть технологию… Оппортунисты открыты внешнему миру во всем его разнообразии. И в этом ключевое отличие оппортуниста от стратега, главное правило которого – фокусироваться на главном и не размениваться по мелочам.
Возможность – эта практическая идея, позволяющая получить дополнительный доход в течение года (максимум двух).
Американские психологи провели следующий забавный эксперимент. Перед испытуемыми ставили задачу как можно быстрее просмотреть 100 страниц, содержащих множество символов, и подсчитать количество символов «5». Уже на пятой странице внизу был мелким шрифтом написан правильный ответ: «На 100 страницах всего 678 символов "5"». Самые целеустремленные и ориентированные на достижения испытуемые так сосредотачивались на подсчете пятерок, что, естественно, не замечали подсказку. Лишь небольшое число испытуемых видели подсказку и уже на пятой странице сообщали правильный ответ. Да, они рисковали: подсказка могла оказаться ложной. Однако она была верной – и они выигрывали. Что требовалось для выигрыша? То, что характеризует оппортунистов: широкое внимание, способность видеть боковым зрением, гибкость, отказ от намеченного плана («считать, считать и считать»), готовность поверить в нестандартную возможность и рискнуть пойти необычным путем.
Главное отличие оппортуниста от стратега – предельная открытость к внешнему миру во всем его разнообразии.
Важнейший принцип оппортунизма – видеть возможности во всем, что происходит вокруг. В табл. 1.1 приведены причины, которые могут служить основанием для тех или иных инновационных ходов оппортунистической организации.
Важнейший принцип оппортунизма – использовать не только прямые возможности, но и косвенные.
Пожалуй, единственное, в чем оппортунисты демонстрируют полное сходство со стратегами, – это отношение к поиску клиентов: и те и другие будут использовать для получения нового клиента любые зацепки. Во всех прочих областях инноваций – выход в новые регионы, запуск новых продуктов или технологий и т. д. – подход оппортунистов стратегам покажется слишком мелким и недальновидным. Странно выводить на рынок новые продукты только потому, что у нас появился сертифицированный специалист. Не менее странно создавать продукт просто по просьбе клиента: мало ли чего он попросит – может быть, это не является частью нашего бизнеса/нашей стратегии… Но именно на этом стоят оппортунисты: если возможность – откуда бы она ни исходила – укладывается в рамки разумного (затраты не превышают годовую прибыль, а отдачу можно получить в рамках года), то оппортунист не способен устоять перед искушением использовать эту возможность. Если, конечно, возможность очень мелкая (т. е. отдача неинтересна – увеличение прибыли менее 10 %) либо, наоборот, слишком крупная (нужно долго ждать или нельзя профинансировать инициативу самому), то правильного оппортуниста она не заинтересует.
Посмотрим, уже более кратко, на другие отличия стратегического и оппортунистического подходов.
Стратеги не могут менять свои планы в зависимости от результатов тех или иных локальных шагов. Важнейшее качество стратегии – постоянство: вера в стратегическую идею должна быть сильнее сиюминутных неудач.
Краткосрочная тактическая ориентация оппортунистов дает им возможность ставить эксперименты. Экспериментирование – по сути дела основой инструмент оппортуниста: подвернулась возможность – надо пробовать, ведь эта тактическая возможность, риски не так велики… Попробовал – на этот раз не вышло… Ну что ж – учишься на своих ошибках и экспериментируешь дальше.
Движение путем экспериментов позволяет очень гибко подстраиваться под окружающую среду, хотя, конечно, затрудняет упорное и последовательное проведение своей линии.
Оппортунисты тоже амбициозны. Рост для них – такая же безусловная ценность, как и для стратегов. Они без промедления набрасываются на любую возможность роста бизнеса. Однако они мыслят реалистичнее и приземленнее: оппортунистические идеи очень практичны и лишены гигантомании.
Здесь все понятно: если стратеги идут сверху, от идеи, то оппортунисты отталкиваются от конкретных планов конкретных подразделений. И потому в бизнес-плане оппортунистов оказываются некруглые и не столь амбициозные цифры – зато они лучше просчитаны и подкреплены ресурсами. Это не цифры-хотелки – это цифры-возможности.
Свободный денежный поток стратегов, как правило, отрицателен: рост требует инвестиций, превышающих текущую прибыль. Стратеги гордятся масштабом своих инвестиционных проектов.
Оппортунисты исповедуют патриархальную «местечковую» идеологию: не влезать в кредиты. Их денежный поток положителен. В результате инвестиционных проектов намного меньше, сами инвестиции скромнее, но зато выше независимость и устойчивость к кризисам.
Я был свидетелем многолетнего спора двух акционеров, один из которых стратег, а другой – оппортунист. Рабочий капитал компании состоял из прибыли акционеров. Акционер-оппортунист был этому обстоятельству очень рад: славу богу, ни от кого не зависим – живем на свои. Акционер-стратег считал это же обстоятельство позором и постоянно предлагал забрать всю прибыль, а для покрытия потребностей в рабочем капитале взять кредит. «Переложим риск на банк», – говорил он. Нет, ему не были срочно нужны деньги – он был готов платить процент по кредиту только ради того, чтобы бизнес был похож на настоящий бизнес, а не на семейный кооператив. Первый акционер отговорил второго от этой затеи. Тогда акционер-стратег настоял на «правильном» учете: в учетной системе фиксировалось, что акционеры дали кредит предприятию, за этот кредит акционерам причитались проценты, которые становились расходом, уменьшая на ту же сумму прибыль тех же самых акционеров. С точки зрения реальных денег акционеры получали ровно столько же, сколько и раньше, однако изменилось восприятие. Акционер-оппортунист продолжал радоваться тому, что бизнес построен только на собственные средства. Акционер-стратег начал гордиться бизнесом, построенным «по-взрослому»: рабочий капитал кредитуется, личные деньги лежат под процентом, а то, что и то и другое на практике виртуально – не так уж важно.
Обнаружив малый бизнес, который можно поглотить, чтобы быстро получить дополнительный доход, оппортунисты могут усмотреть в этом тактическую возможность и быстро ею воспользоваться. Серьезные же слияния и поглощения являются для них очевидно стратегической и потому спорной задумкой, которая отвлекает от гибкого тактического развития. Кроме всего прочего, слияния делают компанию менее интегрированной и тем самым понижают ее способность оперативно реагировать на изменения. Оппортунисты предпочитают не слишком быстрое стабильное органическое развитие, опирающееся только на рост собственного ресурса.
Выход на IPO был частью джентльменского бизнес-набора последних докризисных лет. И действительно, наиболее быстрым способом заработка являлся рост стоимости компании, а отнюдь не прибыль.
Оппортунисты интуитивно избегают выхода на биржу. До кризиса рациональных объяснений этому не было. Казалось странным не пользоваться таким выгодным способом привлечения и, как следствие, заработка денег. Оппортунистам присуще инстинктивное стремление к реальным деньгам – прибыли, а не к виртуальному росту стоимости. Кроме того, статус публичной компании вынуждает ее действовать с оглядкой на инвестора, что затрудняет применение оппортунистической парадигмы. Положено увеличивать производительность труда – и вот публичной компании приходится выводить ремонт на аутсорсинг, хотя это невыгодно. Положено иметь только профильный бизнес – и что теперь делать, если подвернулся свечной заводик?
Можно провести и более широкую аналогию. Стратеги живут идеями. Идеи требуют публичных площадок. Стратеги гордятся идеями и продают идеи инвесторам. Биржа становится рынком идей – отсюда берутся бешеные ралли индексов; реальный бизнес не может дорожать и дешеветь с такой скоростью, в отличие от веры в силу идей. Оппортунисты живут практическими делами и деньгами. И то и другое лучше делать вдали от чужих любопытных глаз. И потому оппортунисты тяготеют к сохранению частного характера компании.
Так что же правильно?
Последние полвека мы воспеваем стратегов. Слово «стратегический» в применении к бизнесу воспринимается как синоним слов «умный», «волевой», «перспективный». Только стратегический бизнес имеет потенциал бесконечного развития, опережающего темпы роста рынка. Религия менеджмента гласит, что в основе бизнеса лежат стратегические идеи, которые возникают как результат предвидения и стремления.
В последнее десятилетие появились признаки изменения данной идеологии. В книге «От хорошего к великому»[3 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.] рассказывается о том, что первичны люди, а не стратегии. Однако общая логика развития бизнеса еще сохраняется неизменной: да, люди, но затем люди создают стратегию – и пошло-поехало.
Можно было бы ожидать, что ситуацию изменит финансовый кризис 2008–2009 гг. Капитализация компаний обвалилась – и обнаружилось, что правы те, кто работал на прибыль. Компании, нацеленные на агрессивный рост за счет внешних заимствований, оказались на грани банкротства. И тем не менее вера пока оказывается сильнее фактов. Банкротство стратегов не поставило под сомнение их веру.
И потому мой следующий тезис по-прежнему является для современного бизнеса ересью: оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический. Оба подхода в равной степени имеют право на существование.
Оппортунистический бизнес может быть так же успешен, как и стратегический.
За последний год количество аргументов в пользу оппортунистического бизнеса увеличилось.
Стратегический бизнес основан на вере в бесконечное поступательное развитие мировой экономики. Кризисы с этой точки зрения воспринимаются как недоразумение, исключение. Как только кризис заканчивается, стратеги начинают действовать так, будто нового кризиса уже не будет. Стратегическая парадигма оптимистична. Оппортунизм же, напротив, тревожен и ориентирован на учет рисков. Мы не можем заглянуть далеко вперед, поэтому надо пользоваться возможностями, пока они есть, и не откладывать получение прибыли на завтра – это кредо оппортунистов. И жизнь пока скорее подтверждает справедливость этого правила.
Сравнивая два подхода, важно осознавать, что бывают хорошие и плохие стратеги, а также хорошие и плохие оппортунисты. Более того: бывают плохие бизнесмены, которые не являются ни тем, ни другим. И поэтому не хочется, чтобы плохое, бессистемное, глупое ведение бизнеса прикрывалось оппортунистическим подходом. Есть плохой бизнес – а есть успешный эффективный оппортунизм.
Подвести итоги этой главы я хочу в форме метафоры.
Грибной суп – метафора
Исходная посылка: человек решил собрать белых грибов и сварить грибной суп.
Версия первая – классическая, стратегическая. Человек изучил карту леса, выделил зоны произрастания белых грибов, наметил маршрут. Он обратил внимание на то, что по дороге предстоит переправиться через реку, и выяснил, что около реки дежурят лодки. Затем он отправился по запланированному маршруту. Он проигнорировал все другие грибы, а также ягоды, которые встретились на его пути. Лодки ждали у реки и переправили его на другой берег. Человек собрал грибы, к позднему вечеру вернулся из лесу и дома, используя кулинарную книгу, сварил грибной суп.
Результат был поистине великолепен. Этот человек был настоящим стратегом.
Другая версия. Сначала все шло так же, как описано выше. Но когда человек возвращался домой, поднялся ветер, лодочники ушли, ему пришлось плыть, он растерял все грибы, вымок и простудился.
Перед нами стратег в ситуации внешнего кризиса. Если рассчитывать на внешние ресурсы (лодка и лодочник), то время от времени результат будет уплывать из рук.
Еще одна версия. Человек наметил маршрут, который можно пройти не менее чем за 20 часов. Человек же рассчитывал вернуться засветло. Он отправился в путь, собрал грибы, но тут наступила ночь. Человек пошел по темной тропе, споткнулся, упал, рассыпал грибы, подвернул ногу – и к утру, ковыляя, без грибов вернулся домой. Он сварил себе суп – но, увы, из одного картофеля.
Это история про плохого стратега – утописта. Перед нами излишне амбициозное, непросчитанное и не подкрепленное ресурсами стратегическое планирование. В бизнесе такое встречается весьма часто.
Следующая версия. Человек не изучал карту. Он отправился в лес и стал бродить, прислушиваясь к внутреннему голосу. Вскоре он нашел великолепный малинник. Человек собрал много малины, вернулся домой и сварил малиновое варенье. Суп из белых грибов он оставил на следующий раз. Зато варенье было – пальчики оближешь.
Это история про хорошего оппортуниста, который готов заниматься непрофильными бизнесами.
А вот еще одна версия. Человек не изучал карту. Он пошел в лес, набрел на малинник, но останавливаться около него не стал, поскольку очень хотел суп из белых грибов. Скоро он нашел поляну подосиновиков. Он подумал, что можно провести эксперимент и сварить суп из подосиновиков, а не из белых грибов. Собрал подосиновики, вернулся домой еще днем и сварил грибной суп. Суп из подосиновиков оказался превосходным. После обеда у него осталось время на еще одну вылазку в лес. Во второй заход он нашел небольшую поляну лисичек, собрал их и, вернувшись домой, их пожарил. Человек съел и обед, и ужин – и каждый был по-своему прекрасен.
Эта история про хорошего оппортуниста, который предан идее грибного блюда и не разменивается на варенье. Непрофильные бизнесы среди его активов не появятся. При этом заметьте, что в отличие от стратега он использует тактику «коротких ударов».
И, наконец, последняя версия. Человек не изучал карту. Он просто отправился в лес. Подобрал по дороге пару сыроежек. Потом наткнулся на малинник, пособирал ягод. Вспомнил, что идет за грибами, – пошел дальше. Увидел свинушки, подумал, что их можно засолить, – собрал свинушки. Их получилось немного. Затем обнаружил поляну со щавелем. Подумал, что из щавеля может получиться вкусный суп – собрал щавель. Начало темнеть, и он тронулся в обратный путь. Уже выходя из лесу, он нашел один белый гриб. Вернулся домой с полстаканом малины, мешочком свинушек, одним белым грибом и пучком щавеля. Выложил свою добычу на стол – и задумался: что с этим делать – непонятно, потому как и суп не сваришь, и варенье не сделаешь, и с засолкой возиться из-за такой малости глупо… Сварил картошку, съел, а находки к утру испортились. Результат нулевой, но удовольствие получил.
Это версия про плохого оппортуниста, правильнее даже будет сказать – про человека, у которого нет ни стратегического, ни оппортунистического таланта.
Управление ростом: краткие рекомендации
Глава 2
Управление организационной структурой, или Маятник централизации и децентрализации
Стремление к контролю – основополагающее «влечение» руководителя
Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий. Одному руководителю не хочется ходить на поклон, просить, звонить, ругаться – гораздо приятнее отдавать распоряжения тем, кто тебе подчиняется. Другому не улыбается видеть под собой независимые удельные княжества. И потому в любой организации разворачивается бой за полномочия, который становится битвой за централизацию и децентрализацию в масштабах компании.
Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий.
Возьмем небольшой производственный цех. Стремление к контролю вызывает у руководителя цеха желание получить в свои руки все функции жизнеобеспечения цеха, а со временем и вообще все бизнес-функции. Первым делом начальнику цеха хочется замкнуть на себе ремонтные службы и службы закупки: нет ни малейшего желания ждать, когда к тебе пришлют слесаря чинить станок, а потом еще дожидаться, когда служба МТО соизволит купить подшипник, чтобы слесарь этот станок все-таки починил. Совсем обидно, когда сначала приходит слесарь, который не может ничего сделать из-за отсутствия подшипника, а потом через день привозят подшипник, но теперь не дозовешься слесаря, и в результате станок целую неделю стоит без дела… Насколько удобнее иметь слесаря в своем подчинении! Конечно, желательно, чтобы был еще и человек, который может тут же поехать и купить недостающую запчасть… А к такому человеку неплохо бы добавить бюджет на закупки… Следом, разумеется, возникает желание посадить к себе учетчика… Ну а тогда уж надо иметь у себя рекрутера и кадровика, чтобы не зависеть от кадровой службы, которая может сколько угодно тянуть с закрытием твоих вакансий… И вот собственные ремонты, отдел МТО и кадровая служба уже обеспечивают минимальную автономность цеха с точки зрения жизнеобеспечения.
Пойдем дальше и представим себе, что потребитель продукции нашего цеха находится за пределами предприятия. Тогда, безусловно, нам захочется получить в собственное управление и функцию продаж. Когда продавец – «свой», есть уверенность, что он действительно занят продажей нашей продукции (а то кто знает – может, она плохо продается потому, что централизованные продавцы и не пытаются ее продать, задвинув в списке приоритетов во второй десяток). Кроме того, если продавец находится рядом с производством, он всегда в курсе того, есть ли готовая продукция, – исчезнут случаи продаж, превышающих возможности производства, и станет легче планировать загрузку производства. В такой ситуации, разумеется, возникает стремление организовать при цехе небольшой склад, а также завести у себя автомобиль для доставки продукции клиенту. На том же автомобиле заодно и закупать что-то можно – выходит дополнительная экономия. Ну, а раз уж и производство, и ремонты, и закупки, и кадры, и продажи, и склад, и даже транспорт – все у цеха есть, тут сам бог велел посадить экономиста: должен же кто-то экономический результат считать… В итоге получается вполне самостоятельная бизнес-единица. А такие функции, как разработка стратегии и создание новых продуктов, можно и наверху оставить, чтобы центральной администрации было чем заняться. И бухгалтерия пусть тоже в центре будет… Хотя, конечно, иметь собственную бухгалтерию тоже заманчиво – а то вечно приходится дожидаться, когда платежку отправят, да и данных по клиентской задолженности не добьешься…
Если попытка построить натуральное хозяйство вокруг участка основного производства кажется в определенной степени логичной и по крайней мере оправданной с позиций бизнеса, то у функции, которая сама является поддерживающей, стремление получить «внутрь» как можно больше поддерживающих функций вызывает удивление. Тем не менее это весьма распространенное явление, лишь подтверждающее наличие того фундаментального влечения, которое мы вынесли в название раздела.
В качестве примера приведу юридический департамент центрального офиса одного крупного индустриального холдинга, с которым мне довелось работать. Вначале вице-президент, которому подчиняется департамент, выбил отдельную штатную единицу кадровика – что было, кстати, вполне логично: и подбор, и обучение у юристов весьма специфичны. Затем в департаменте появился свой секретарь. Функции секретаря стали постепенно расширяться: он занялся организацией командировок, а со временем и материально-техническим обеспечением (зачем ждать, пока офис-менеджер из центрального офиса купит подходящий юристу шкаф, – все равно ведь все перепутает, лучше уж своего секретаря попросить). Затем в департаменте началась разработка базы данных – потребовался собственный программист. Взять легко, а уволить сложно – ведь базу данных должен кто-то поддерживать… Ну и так далее. Не удивлюсь, если в скором времени этот юридический департамент будет напоминать маленькую (или даже большую) юридическую фирму – почему бы не начать и гонорары брать за дополнительные услуги, а тогда уж придется выставлять счета, вести учет – и поехали…
Что стоит за этим стремлением построить натуральное хозяйство? Амбиции и потребность во власти? Стремление избавиться от роли вечного просителя? Или реальная ответственность за дело, стремление получить все рычаги для достижения результата? Вероятно, и первое, и второе, и третье – только пропорции от случая к случаю различаются.
В стихийно развивающейся организации стремление руководителей к контролю и расширению полномочий ведет к децентрализации.
Описанное стремление каждого руководителя приводит к тому, что в стихийно развивающейся организации уровень централизации оказывается довольно низким. Завод отбирает функции у центральной компании (или не отбирает, а развивает самостоятельно), цех стремится отнять функции у заводской администрации, и даже начальник участка думает о том, как бы перетащить на свой уровень какие-то цеховые полномочия… И все это продолжается до того момента, когда на топ-уровень организации приходят настоящие стратеги – и тут процесс разворачивается в обратную сторону: начинается долгая и зачастую кровавая борьба за централизацию.
Стратегическая централизация
Всякая война имеет какую-то цель. С какой целью стратеги ведут бой за централизацию? Можно выделить три основные цели, которые я последовательно рассмотрю.
1. Поставить организационные единицы/активы под контроль.
2. Повысить эффективность бизнес-процессов.
3. Повысить инвестиционную привлекательность компании.
Цель 1. Поставить под контроль
Весьма частая причина централизации в современной России (и не только в России) – постановка того или иного актива под контроль и борьба со злоупотреблениями.
Представим себе, что у нас есть завод и мы заподозрили руководство завода в воровстве денег посредством откатов (например, сырье закупается по завышенным ценам, а премиальная часть делится с продавцом сырья). Наиболее простой и эффективный способ борьбы с этим явлением – отобрать у завода функцию закупок.
Со временем встанет другой вопрос: как обеспечить справедливую цену при закупках централизованной службой МТО? Ответ будет таким же: раздробить функцию МТО на выбор поставщика и собственно закупки и забрать выбор поставщика из отдела МТО – например, передать эту функцию специальному тендерному комитету.
Из тех же соображений боязно доверить заводу и такое серьезное дело, как продажи (вдруг продают по заниженным ценам?), так что и эту функцию лучше забрать – например, создать отдельный торговый дом. Как бороться с кумовством и «мертвыми душами» (работник получает деньги, но в действительности не работает)? Ясное дело – нужно вывести из-под директора завода кадровую службу. Заводской расчет себестоимости, очевидно, тоже никакого доверия не вызывает – поэтому забираем в центральное подчинение экономистов. Чтобы деньги не посылали неизвестно кому, создаем в центре единую бухгалтерию. И вот мы уже лишили завод всех поддерживающих служб – нам так спокойнее: мы «залезли» внутрь завода и контролируем все, что происходит.
Естественно, начинаются бесконечные конфликты и проволочки. Директор завода ежедневно звонит и орет, что производство стоит, потому что не привезли… не набрали… не оплатили… А еще продано то, чего нет, а то, чем доверху забит склад, торговый дом продавать и не начинал… и т. д. Однако мы понимаем, что, с одной стороны, это сопротивление и директор утрирует все проблемы, надеясь вернуть отнятые функции, а с другой – никакая реформа не проходит без шероховатостей и нужно время, чтобы все отладить.
Успокоив себя этими словами, мы начинаем более внимательно всматриваться в собственно производственный процесс, который остался в подчинении директора. Первым делом нам бросаются в глаза ремонтные работы. Ремонты – самая затратная часть производства, они очень сильно влияют и на выработку, и на качество продукции, да к тому же их очень трудно контролировать. Зачем нужно столько ремонтных рабочих? Не раздуваются ли сметы ремонтных работ? Раз директор завода доверия не вызывает (а сменить его тоже нельзя, поскольку только он производство и понимает), то наиболее логичным выглядит вывод ремонтов наружу. Продолжая рассуждать в том же ключе, мы выводим из-под директора «капиталку» (капитальный ремонт зданий и оборудования). По тем же соображениям мы централизуем управление проектами в области технической модернизации… Оставлять ли под директором склады? Ладно, пока оставим… А вот транспорт точно надо забрать – а то на бензин будут деньги списывать.
Глядя на результат своих реформ, мы с удовольствием подводим под них идеологическую базу: завод у нас стал производственной площадкой, и мы дали возможность директору сосредоточиться на его центральной задаче – управлении основным технологическим процессом.
Пример 1. Централизация головного офиса нефтяной компании
Приведу теперь не гипотетический, а совершенно реальный пример.
Как-то мне довелось участвовать в обсуждении организационной структуры головного офиса с президентом одной нефтяной компании.
Головной офис был структурирован функционально: президенту подчинялись первый вице-президент, курировавший производственную деятельность и в добыче, и в переработке, вице-президент по сервисам, вице-президент по кадрам, вице-президент по экономике, главный юрист и т. д. При этом поскольку первый вице-президент пришел из добычи, то переработкой он занимался по остаточному принципу.
Проанализировав сильные стороны и проблемы в работе головного офиса, мы предложили разделить структуру офиса по бизнес-направлениям, отдав каждому бизнес-направлению поддерживающие производственные и непроизводственные функции (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Предложенная организационная структура – минимальная децентрализация головного офиса нефтяной компании
Президент с гневом эту идею отверг. Он объяснил, что не готов отдавать сервисы, капстрой, экономику и кадры бизнес-направлениям, поскольку хочет контролировать эти вопросы сам. Мы спросили, почему он не хочет контролировать бизнес-направления по бизнес-показателям – ведь такая схема вроде бы предполагает ничуть не меньший уровень контроля. Однако спорить было бесполезно – новая структура была забракована.
Рациональные аргументы, лежащие в основе критических замечаний президента, очевидны: бизнес-направления, имеющие поддерживающие функции, более самостоятельны, они имеют возможность прятать многие решения, они существенно менее подконтрольны, чем бизнес-направления с усеченными функциями. Раздробив управление по функциям, мы лишаем руководителей самостоятельности и тем самым повышаем степень своего контроля.
Бизнес-направления, имеющие поддерживающие функции, более самостоятельны и существенно менее подконтрольны; раздробив управление по функциям, мы лишаем руководителей самостоятельности и тем самым повышаем степень своего контроля.
Эффективен ли такой подход для бизнеса? На этот вопрос мы попробуем ответить ниже. Позволяет ли это держать руководителей на коротком поводке? Да, позволяет – или уж по крайней мере дает иллюзию большего контроля.
Цель 2. Повысить эффективность
В другом случае исходным стимулом для централизации выступает собственно стратегическая идея – вера в большую эффективность централизованной и стандартизованной по процессам компании. Настоящему стратегу для реализации масштабных стратегических замыслов мелкие княжества с натуральным хозяйством очевидно не подходят: буквально любая стратегическая инициатива разобьется об отсутствие единых вертикальных линий функционального управления.
Централизуя, мы создаем масштаб. С одной стороны, масштаб обеспечивает экономию. С другой стороны, позволяет нам ставить перед собой действительно серьезные стратегические задачи.
Централизуя, мы создаем масштаб, который позволяет нам ставить перед собой серьезные стратегические задачи.
Очевидно, что централизовав (собрав вместе) продажи, мы легче захватим рынок. Мы предложим бо?льший объем и станем интереснее для клиента, мы начнем заниматься перекрестными продажами (продавать продукт Y клиенту, купившему продукт X) и т. д.
Точно так же, централизовав закупки, мы сможем попросить большую скидку за больший объем.
Эти идеи лежат на поверхности. Настоящие же стратеги идут существенно дальше: они централизуют экономику, бухгалтерию, кадры, ремонты, геологов и т. д. При этом столь очевидными деловыми и экономическими соображениями подкрепить их действия уже не так легко.
Пример 2. Ликвидация территориальных структур (НГДУ) на нефтедобывающих предприятиях
На протяжении почти 10 лет в российской нефтянке идут споры сторонников и противников НГДУ (нефтегазодобывающих управлений). Этот пример столь ярок и показателен, что я хочу рассмотреть его более подробно.
Российские нефтяные холдинги состоят из головной компании и производственных предприятий, в том числе добывающих. Добывающие предприятия, как правило, ведут операции на нескольких месторождениях в одном регионе. Традиционно для эксплуатации каждого месторождения создается своя территориальная структура – нефтегазодобывающее управление (НГДУ).
Руководитель НГДУ отвечает за объем добычи. В его подчинении находится главный инженер, который управляет технологическими цехами (операторы добычи, цех по закачке воды и т. д.), а также главный геолог (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Территориальная организационная структура, включа ющая нефтегазодобывающие управления («удельные княжества»)
Важнейшим инструментом управления добычей является арбитраж вечного спора геологов и технологов. Геологи говорят: «Закачиваем воду так-то и так-то». Технологи отвечают: «Это невозможно». Если добыча падает, технологи кивают на геологов, которые дали не те указания, а геологи – на технологов, которые не так эти указания выполнили. Опытный руководитель НГДУ выслушивает обоих, выносит суждение и выбирает то решение, которое в большей степени способствует повышению добычи.
Наверху, в администрации добычного предприятия, тоже есть и главный инженер, и главный геолог, однако их роль не столь значительна: до месторождения быстро не доедешь, а потому они не столько управляют, сколько собирают данные для головной московской компании.
НГДУ постепенно превращаются в удельные княжества. До администрации предприятия далеко, до Москвы еще дальше – вот и становится директор НГДУ полновластным хозяином, в его подчинении находятся склады запчастей, автотранспорт, кадровик, столовая для рабочих, вахтовый поселок, его личная столовая, отдельный повар. Скучно на месторождении, к тому же сухой закон – надо побаловать себя вкусной едой, да и другими развлечениями…
Первым, кто обратил внимание на непрозрачные удельные княжества НГДУ, был талантливый стратег Ходорковский. (Вы ведь согласны, что Ходорковский – настоящий стратег? Только стратег может задумать и осуществить такой грандиозный проект, как «ЮКОС», и только стратег может настолько верить себе и настолько игнорировать реальность, чтобы прийти к той развязке, которая всем нам известна.)
Стратегическая душа Ходорковского не могла смириться с раздробленностью предприятий. Тут геолог мыслит так, а тут эдак, здесь воду закачивают, а здесь не закачивают – в каждом НГДУ свои порядки, свои технологии. Где же великая компания «ЮКОС»? Где масштаб? Где индустриальные технологии?
И Ходорковский задумал грандиозную реформу: недрогнувшей рукой он ликвидировал (сначала на бумаге, а потом и в реальности) НГДУ, сосредоточив управление месторождениями в администрации предприятия (хорошо еще, что не решил управлять каждым месторождением из Москвы – с учетом информационных технологий и такое могло показаться возможным). В администрации предприятия были созданы четыре мощных технологических управления, которые напрямую командовали цехами. Геологи были централизованы, образовалась единая геологическая служба предприятия (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Процессная централизованная организационная структура
Замысел сулил множество выгод:
• во-первых, сокращалась численность – людей в центре требовалось меньше, чем людей, разбросанных по НГДУ;
• во-вторых, открывался путь быстрого внедрения передовых технологий и обмена опытом: если раньше в одном НГДУ были сильные геологи, а во втором – слабые, то теперь всеми месторождениями занимались лучшие геологи. Появлялась возможность внедрить единые технологические стандарты в масштабах всей компании;
• в-третьих, структура становилась более плоской. Уменьшалось количество звеньев между генеральным директором предприятия и рабочими;
• ну и, наконец, ликвидировался слой зажравшихся начальников – руководителей НГДУ, которые сидели в роскошных кабинетах, ели еду, приготовленную личным поваром, и считали себя князьями. Тоже, согласитесь, не последний по значимости результат.
Однако по мере реализации плана всплыло и множество проблем, которые не приходили в голову автору реформы:
• первое и главное: каждый конфликт между геологами и технологами (который, как уже говорилось, является основным инструментом повышения добычи), теперь стал решаться на уровне директора предприятия. Директор предприятия оказался первым в цепочке руководителей, на котором «сошлись» линии управления геологами и технологами. А у директора не так много времени, да и специфику конкретного месторождения он обычно не знает. В результате решение этих конфликтов стало затягиваться и часто оказывалось ошибочным. Начала страдать добыча;
• второе: понизилась оперативность управления. Цеха находятся в одном месте, а управления, которым они подчиняются, – в другом. Пока сигнал о проблеме дойдет наверх, пока будет рассмотрен, пока будет принято и согласовано решение – уйдет время.
Какой оказалась результирующая этих плюсов и минусов? Упала добыча или возросла? Удалось ли внедрить более передовые технологические стандарты? Наконец, действительно ли сократились расходы и численность? Я не знаю – точных данных об эффекте этой реформы я не встречал. Единственное, что я знаю точно, – что и в 2010 г. по-прежнему есть ярые сторонники и непримиримые противники НГДУ. Противники НГДУ выступают под знаменем процессного подхода (сквозное централизованное управление технологическими процессами), и эта идея выглядит как современная, стратегическая и перспективная. Сторонники же НГДУ (или других видов территориальных структур) воспринимаются как ретрограды, но они сохранились, их много, они доказывают, что у месторождения «должен быть хозяин», что генеральный директор предприятия не может принимать решение по каждому спору геолога и технолога, находясь вдалеке от всех месторождений, что численность парадоксальным образом не падает, а возрастает, а вот добыча как раз падает…
Кто из них прав, судить не возьмусь.
В 2008 г. мне довелось проводить стратегическую сессию, на которой спорили сторонники и противники НГДУ (речь шла о компании, среди предприятий которой были как предприятия с НГДУ, так и без НГДУ, и ставилась цель создать единую для всех типовую организационную структуру).
После долгого обсуждения участники пришли к консенсусу. Мы составили матрицу, которая позволяла принимать решения о целесообразности НГДУ в каждом конкретном случае (рис. 2.4). На горизонтальной оси находится количество цехов на предприятии: чем больше цехов одного типа, тем выше целесообразность НГДУ, что объясняется нормой управляемости. Вертикальная ось отражает доступность месторождения из администрации предприятия – здесь учитывается и расстояние до месторождения, и состояние дорог, и наличие и качество телефонной и интернет-связи. На практике встречаются месторождения, до которых через тайгу на машине можно проехать только зимой по замерзшим болотам, а связаться можно только по рации, – очевидно, что на таких месторождениях не обойтись без территориальной управляющей структуры, включающей технологов, геологов и единого начальника. Если же доступность месторождения хорошая и с точки зрения дорог, и с точки зрения связи, то можно управлять цехами из центра. Очевидно также, что если цехов мало, то говорить о территориальных структурах нет смысла.
Рис. 2.4. Выбор между управлением из центра и НГДУ
Однако в определенном смысле этот консенсус, полностью принятый как сторонниками, так и противниками НГДУ, уводил участников от основного принципиального вопроса: насколько все-таки прямое процессное управление полезно? Может быть, если у нас больше одного месторождения, то даже при наличии прекрасных дорог и телефонной связи будет эффективнее создать свое НГДУ на каждом месторождении?
Расскажу еще одну историю, участником которой я был с самого начала и до сегодняшнего дня. Это тот редкий случай, когда мне до сих пор стыдно, несмотря на то, что я был всего лишь консультантом.
Пример 3. Централизация ремонтных служб
Компания «Ультратек» представляет собой три расположенных рядом завода (в целях сохранения конфиденциальности я не буду говорить о том, что выпускают эти заводы). Город, рядом с которым находятся заводы, стоит глубоко в Сибири – он спокойный, мирный, зимы долгие, сугробы закрывают окна первого этажа.
Из поколения в поколение горожане работают на этом предприятии. Производственные руководители – зрелые люди от 40 до 70 лет, они отдали предприятию всю жизнь, начав трудовой путь с самых нижних ступенек.
В 2001 г. собственник решил заняться своим предприятием и выписал из Москвы команду топ-менеджеров. Нетрудно догадаться, что это были менеджеры, прежде работавшие в западных компаниях, ничего не понимающие в данном виде производства, но зато являющиеся настоящими стратегами.
Московские менеджеры приехали, поселились в специально отремонтированном для них доме и принялись управлять. По выходным они либо летали в Москву, либо катались по тайге на новеньких снегокатах – уж очень в городе было скучно…
Первый раз я приехал на предприятие по просьбе московской команды, чтобы провести тимбилдинг (формирование команды) и «стереть грань» между москвичами и местными производственными руководителями.
Я обнаружил, что москвичи чувствуют себя намного ближе к американским и европейским руководителям, чем к своим сибирским коллегам: живут в отдельных домах, говорят на своем языке, во время совещаний частенько переходя на английский (и действительно, как сказать «performance appraisal», – русских слов явно ведь не хватает) и называют себя «экспатами».
В ходе тимбилдинга мы проанализировали мифы москвичей и местных производственников друг о друге.
Местные производственники воспринимали москвичей как наглых высокомерных временщиков, которые ничего не понимают в производстве, никого не желают слушать и ради красивой идеи готовы угробить предприятие (и ведь, честно говоря, этот образ был не так уж далек от правды). Москвичи же видели в местных руководителях консервативных, недалеких, упрямых, пассивных, не побоимся сказать, ослов, которые привыкли ходить «от сих до сих» и мечтают только о том, чтобы их не трогали (а ведь и этот образ, увы, был близок к истине). Мифы оказались реальностью.
Не могу сказать, что тимбилдинг существенно исправил ситуацию, – граница, безусловно, сохранилась. Но некоторого прогресса мы все же добились: москвичи решили, что надо хотя бы изредка прислушиваться к местным, а местные поняли, что придется в чем-то уступать и что-то менять.
В 2003 г. москвичи запустили грандиозный проект по централизации и выводу на аутсорсинг ремонтов. Толчком стали планы по выходу на IPO: хотелось показать инвесторам высокую производительность труда, а для этого нужно было «ликвидировать» ремонтных рабочих. Однако московские менеджеры искренне верили в стратегическую значимость ремонтного проекта. В принципе никто не мешал сделать муляж – можно было оформить всех ремонтников в отдельные предприятия, при этом в реальности все оставив как есть: те же рабочие приходят в те же цеха, выполняют задания тех же руководителей, но расписываются за зарплату в другой ведомости… Это само по себе позволило бы показать инвесторам падение численности. Но нет: москвичи рвались в бой, они хотели масштабной стратегической реформы – действительного изменения всей системы ремонтов. Зачем? Проблемы были очевидны:
• аварийность высокая;
• стандарты по плановым ремонтам не внедрены;
• внеплановые простои бесконечны;
• затраты никто не считал, но очевидно, что они завышены;
• и все это при высокой численности.
Я участвовал в проекте с самого начала – с момента выработки концепции. Одним из главных изменений должна была стать специализация ремонтников. Если раньше слесарь чинил все оборудование в цехе, то теперь планировалось сформировать бригады, специализирующиеся на отдельных видах оборудования. Каждая бригада должна была осуществлять ремонт «своего» оборудования во всех цехах завода, а со временем и по всей компании (благо, заводы расположены близко).
Мы составили расписание централизации и вывода ремонтов в аутсорсинг (табл. 2.1).
Чтобы составить расписание, мы проделали всю необходимую аналитическую работу: проанализировали рынок ремонтных услуг (ремонты некоторых видов оборудования мы сразу перевели на аутсорсинг), изучили риски, вычислили экономию за счет эффекта масштаба, решили, как видно из расписания, действовать не разом, а поэтапно, запустили пилотные проекты и т. д.
Для управления ремонтами была создана служба заказчика – она должна была заказывать ремонтные работы и у внешних подрядчиков, и у своих централизованных ремонтных служб. Обсуждался вопрос о том, нет ли смысла функцию заказа оставить технологам. Мы решили, что нет – нужен независимый профессиональный арбитр: очень часто технолог неправильно эксплуатирует оборудование, а в авариях обвиняет ремонтников, а иногда заинтересован пропустить или укоротить плановые ремонты, чтобы больше произвести. Поэтому давать технологу право заказывать ремонты неосмотрительно – пусть занимается собственно производством. В связи с этим лучших специалистов по оборудованию мы решили собрать в отдельную, не подчиненную ни технологу, ни ремонтнику службу заказа.
Соответственно, все производство было разделено на три блока: технологические подразделения, служба заказа и ремонтная служба (централизованный ремонт, оставленный внутри компании).
Памятуя выводы тимбилдинга, а также западные принципы управления изменениями, мы решили вовлечь в процесс производственных менеджеров («обеспечить involvement и commitment», как выражались наши русские «экспаты»). В пансионате на берегу красивой реки я провел несколько стратегических сессий. Конечно же, производственники были против (а разве кто-нибудь сомневался?). Пришлось применить навыки фасилитации: мы проанализировали риски, дали участникам выразить свои эмоции, вместе нашли способы минимизации рисков, вовлекли всех в детальное планирование… Не могу сказать, что нам удалось их убедить, но по крайней мере мы сумели показать, что процесс неизбежен, и даже заронили семена сомнения: а может, раз во всем мире так делается, и здесь выйдет какая-нибудь польза? В душах производственников затеплилась надежда…
Прошло 5 лет. Реформа была доведена до конца: ремонтных рабочих вывели из состава цехов и централизовали на уровне всей компании. Часть ремонтных бригад преобразовали в дочерние структуры и вынесли за контур компании. Появились руководитель службы заказчика (со своим аппаратом) и руководитель службы внутреннего ремонта (также со своим аппаратом).
Я присутствовал на одном из закрытых докладов, который делался для москвичей. Результат реформы был охарактеризован так:
• оперативность внеплановых ремонтов катастрофически упала – существенно выросло время между аварией и началом ремонта;
• разрослась бюрократия (заявки, наряды, счета);
• обстановку накалили нескончаемые конфликты;
• аварийность и внеплановые простои увеличились;
• честно посчитанная численность, включая новые центральные службы, а также ремонтников, выведенных за штат компании, возросла;
• качество ремонтов (теперь ведь используем лучшие практики по видам оборудования) – кто его знает… Если судить по финальному результату, то ухудшилось;
• затраты, безусловно, возросли – мы, конечно, не знали затраты до реформы, но любому разумному человеку было очевидно, что прежде они не могли быть столь высокими; к тому же новоявленные ремонтные «дочки» в отсутствие конкуренции стали задирать цены.
Единственным безусловным плюсом реформы стала прозрачность процесса ремонтов: была собрана вся статистика – и по затратам, и по простоям, и по аварийности.
В ходе интервью с производственными руководителями, которое наши консультанты проводили в рамках другого проекта, один из участников – седой руководитель завода – сказал: «Розин развалил нашу компанию». Представляете? Моей первой реакцией было возмущение: я консультант, я лишь фасилитировал стратегические сессии – и я развалил компанию. Но затем я подумал и согласился: фасилитатор сродни манипулятору. Решая задачу, поставленную москвичами, я организовал дискуссию так, чтобы все возражения были высказаны и фактически проигнорированы – и при этом все почувствовали себя услышанными и успокоились.
При этом компания вышла на IPO. Акции росли бешеными темпами (кризис еще не наступил) и многократно перекрывали потери от неудачной реформы, тем более что показать рынку повышение производительности труда удалось.
И тем не менее ситуация меня не отпускала. Встретившись наедине с генеральным директором компании, я сказал:
– Может быть, нам надо быть честными и публично признать, что реформа не удалась? Ведь то, что король голый, знают все…
– Да, – сказал генеральный директор, – мы действительно совершили ошибки. Пока результаты отрицательные. Но это было необходимо – нужно было разворошить все это гнездо, сделать процесс ремонтов прозрачным, а иным способом добиться прозрачности мы не могли. И вот теперь, наконец, мы видим всю картину и сможем принять правильные решения. А говорить вслух о проблемах реформы пока рано: вскоре мы планируем ликвидировать службу заказчика и вернуть эту функцию технологам – но пока мы это не додумали, не стоит ничего объявлять.
Я описал эту историю в таких подробностях не для того, чтобы продемонстрировать неэффективность централизации. Может быть, ошибочной была не сама идея централизации ремонтов, а способ ее воплощения. Наши ошибки очевидны:
• функцию заказа следовало оставить технологу. Технолог эксплуатирует оборудование, с него спрашивают за объем и качество продукции, он кровно заинтересован в работоспособности оборудования – вот пусть сам заказывает ремонтные работы. Незачем было городить дополнительную структуру заказчика;
• необходимо было учесть неразвитость рынка ремонтных услуг в городе – а значит, нельзя было делать ремонтные бригады отдельными юрлицами и самим плодить монополистов;
• самые простые ремонты (родственные обслуживанию) нужно было оставить в цехах;
• наконец, вовлекая производственных менеджеров, следовало всерьез их выслушать.
Но при всем этом никто не сказал, что без этих ошибок мы смогли бы достичь по-настоящему позитивного эффекта. Сама по себе эта история не доказывает неэффективность централизации. Интересно здесь другое: этот пример показывает, насколько идея для стратега важнее, чем реальность. Получив неудачу на всех фронтах, стратег не разочаровывается в идее. Он верит в то, что идеи движут миром, идеи меняют реальность, а не наоборот.
Идея для стратега важнее реальности.
Цель 3. Централизация для инвестора
Еще один повод для проведения централизации – потребность создать «красивую картинку» для демонстрации рынку и инвестору. Компании сравниваются по показателю «выработка на одного сотрудника». Инвестор не полезет в детали и не будет смотреть на то, что, быть может, западная компания с малым количеством сотрудников расходует на подрядчиков столько, что это существенно превышает зарплату, которую российская компания платит своим сотрудникам, выполняющим те же функции. А раз инвесторы хотят видеть маленький штат, число сотрудников нужно уменьшать. Легче всего это делать путем аутсорсинга – реального или фиктивного. А чтобы провести аутсорсинг, нужно либо найти внешнего подрядчика (что часто невозможно), либо вывести за контур компании своих же сотрудников – а для этого функцию нужно сначала централизовать.
Инвесторы хотят видеть маленький штат, а уменьшать число сотрудников легче всего путем вывода функций на аутсорсинг.
Эта цель широко распространена и вполне понятна. Преследовать ее в принципе могут как стратеги, так и оппортунисты, однако само появление такого требования является следствием того, что в современном деловом мире доминирует стратегическое мышление.
Принципы организационного проектирования
Чуть позже мы поговорим об оппортунистических децентрализованных структурах. Однако вначале давайте обсудим теорию – фундаментальные правила проектирования организационных структур.
При создании принципиальной организационной структуры крупной компании нужно ответить на два основных вопроса:
1. По какому основанию структурировать организацию?
2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?
Вопрос 1. По какому основанию структурировать организацию?
Таких оснований может быть несколько.
Основание 1. Процессы (функции)
В этом случае мы получим функциональную централизованную организацию, разделенную на такие процессы, как производство, ремонты, сервисы, кадры, экономика и т. д. Разделение будет начинаться на самом верхнем уровне.
Основание 2. Продукты
В этом случае мы получим продуктовые дивизионы. На верхнем уровне компания будет разделена, например, на дивизион целлюлозы, дивизион бумаги, дивизион заготовки леса и т. д.
Основание 3. Клиенты
В некоторых случаях продуктовое и клиентское измерения совпадают. Потребителем коксующегося угля являются металлургические комбинаты, а потребителем энергетического угля – ТЭЦ. Соответственно, если мы выделим дивизион коксующегося угля и дивизион энергетического угля, это будет «нарезка» одновременно и по продуктам, и по клиентам. Однако встречаются ситуации, когда одни и те же продукты мы продаем разным клиентам (например, предлагаем кредитование и депозиты как юридическим, так и физическим лицам). В этом случае мы можем структурировать организацию по клиентскому измерению (банк для юрлиц и банк для физлиц), которое не совпадет с продуктовым делением.
Основание 4. Территория/объекты
Делим страну на регионы и каждому региону даем своего вице-президента. Та часть компании, которая отвечает за регион, становится отдельной бизнес-единицей. При движении «вниз» территория, как правило, превращается в объект: завод, рудоуправление, НГДУ и т. п.
Организацию можно структурировать и по другим признакам, однако в каждом бизнесе есть, как правило, не больше трех измерений, структурирование по которым является разумным.
Таким образом, у нас есть своеобразный «кубик Рубика», грани которого нам нужно собрать в определенной последовательности.
Проиллюстрируем эту задачу примером.
Пример 4. Организационная структура целлюлозно-бумажной компании
Крупная целлюлозно-бумажная компания имеет несколько бизнес-направлений:
• заготовка леса (леспромхозы);
• производство целлюлозы;
• производство картона и бумаги;
• производство пиломатериалов.
Набор процессов (или функций) у компании вполне классический:
• производство;
• сервисы;
• продажи;
• кадры;
• экономика и т. д.
Компания ведет деятельность на нескольких территориях. Пусть это будут Урал, Забайкалье и Карелия. Предприятия в одном регионе связаны друг с другом в единую технологическую цепочку: лес, поваленный в Карелии, обрабатывают на предприятиях, находящихся в той же Карелии, а продают в основном в Финляндию. Лес Забайкалья оказывается на забайкальском же целлюлозном комбинате, а целлюлоза затем отправляется в Китай.
Возникают три основных варианта построения организационной структуры.
Мы можем создать функциональную структуру (рис. 2.5).
Мы можем создать продуктовую структуру (рис. 2.6).
И, наконец, мы можем создать территориальную структуру, которая будет управлять вертикально интегрированной территориальной производственной цепочкой (рис. 2.7).
Рис. 2.5. Функциональная организационная структура
Рис. 2.6. Продуктовая организационная структура
Рис. 2.7. Территориальная организационная структура
Три приведенные альтернативы говорят только о первом шаге сборки «кубика Рубика». Если обратиться к рисунку функциональной структуры (рис. 2.5), то мы увидим, что после функционального разделения мы разделили организацию по территориальному признаку: директору по производству подчиняются директор по производству в Карелии и директор по производству в Сибири. Соответственно, на третьем шаге мы проведем продуктовое разделение: директору по производству в Сибири будут подчиняться директор по производству целлюлозного комбината и директор по производству леспромхоза. В этом случае последовательность сборки «кубика» выглядит так: функция – территория – продукт.
В функциональной структуре возможна и иная последовательность: функция – продукт – территория. Нарисуем две оргструктуры рядом (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Два различных подварианта структуры для функции производства:
А) функция – территория – продукт;
Б) функция – продукт – территория
Очевидно, что такая же дилемма возникнет у нас при структурировании функции продаж (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Два различных подварианта функциональной структуры для функции продаж:
А) функция – территория – продукт;
Б) функция – продукт – территория
Аналогичные вопросы появятся и при построении продуктовой структуры. Пусть генеральному директору подчиняются директор по целлюлозе и директор по лесу. Какую «нарезку» сделать на втором шаге? Директору по целлюлозе подчинить директора по целлюлозе Сибири и директора по целлюлозе Карелии (рис. 2.10А), которые будут руководить продажами и производством целлюлозы на своей территории? Или же сделать функциональную «нарезку» и директору по целлюлозе подчинить директора по производству и директора по сбыту, а территориальное разделение задействовать на третьем шаге (рис. 2.10Б)?
Рис. 2.10. Два различных варианта продуктовой структуры для дивизиона целлюлозы:
А) продукт – территория – функция;
Б) продукт – функция – территория
Для тех, кому нравится рассматривать организационные диаграммы, приведу одну оргструктуру более подробно. Пусть это будет территориальная структура: территория – продукт – процесс (рис. 2.11).
Рис. 2.11. Территориальная структура: территория – продукт – процесс (подробнее)
Итак, мы можем сложить наш замечательный «кубик Рубика» шестью разными способами, при этом все варианты являются жизнеспособными и встречаются на практике. На самом деле вариантов еще больше, поскольку можно по-разному структурировать разные процессы. Например, мы можем централизовать продажи в рамках всей организации, напрямую подчинив эту функцию генеральному директору, а управление производством децентрализовать по продуктам (тогда в компании будет несколько продуктовых дивизионов, включающих в себя все функции за вычетом продаж, и торговый дом, который занимается сбытом продукции всех дивизионов).
Теперь, когда мы классифицировали все имеющиеся у нас возможности и увидели, как их много и насколько каждая из них по своему разумна, перед нами в полный рост встает вопрос: так как же выбрать из всех этих вариантов лучший? Поскольку кубик изобразить трудно, давайте нарисуем матрицу и поймем принцип выбора на ее примере.
Сравним территориальную и продуктовую структуры (рис. 2.12 и 2.13).
Рис. 2.12. Территориальная дивизиональная структура (территория – продукт)
Рис. 2.13. Продуктовая дивизиональная структура (продукт – территория)
Из матриц видно, что объекты управления одинаковые (скажем, карельский дивизион леса), разница же состоит в подчиненности. А на что влияет подчиненность? Она влияет на согласованность работы сотрудников: сотрудники, работающие в рамках одной организационной единицы, лучше координируют свою работу, чем сотрудники, работающие в разных организационных единицах. И это главная аксиома организационного проектирования.
Основная аксиома организационного проектирования: сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, чем сотрудники разных организационных единиц.
Эту аксиому можно было бы обосновать, сославшись на то, что в рамках подразделения у сотрудников есть начальник, который координирует их работу, или вспомнив, что сотрудники из одного подразделения чаще общаются друг с другом. Но мы поленимся это делать и сочтем, что аксиома самоочевидна.
Вывод из этой аксиомы тоже очевиден: чтобы достичь большей синергии (согласованности) в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.
Чтобы достичь большей синергии в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.
Таким образом, если мы хотим повысить синергию в работе карельского дивизиона леса и карельского дивизиона целлюлозы, мы должны создать территориальную структуру – сформировать карельский «мегадивизион». И наоборот: если нам важна синергия всего целлюлозного комплекса, давайте создадим продуктовую структуру – сформируем единый на всю страну дивизион целлюлозы.
А как узнать, какая синергия важнее? Для этого нужно сравнить синергетические эффекты. Давайте сделаем это применительно к нашему примеру, выписав синергетические эффекты для каждого из вариантов.
Синергетический эффект от лучшей территориальной координации:
• начнет ритмичнее работать технологическая цепочка «лес – целлюлоза»: целлюлозный комбинат всегда будет знать перспективы своей загрузки сырьем, а леспромхозы будут понимать, когда нужно и когда не нужно заготавливать лес;
• комбинату станет легче доносить до леспромхозов критерии качества поставляемого сырья;
• можно будет объединить часть поддерживающих функций и тем самым добиться экономии.
Синергетический эффект от лучшей продуктовой координации:
• будет легче придерживаться единой ценовой политики при продаже леса/целлюлозы по всей стране;
• ускорится распространение производственного опыта;
• упростится контроль соблюдения технологических стандартов;
• станет легче стимулировать леспромхозы продавать излишки леса за пределы компании, а целлюлозный комбинат – искать альтернативные (лучшие) источники закупки сырья.
Сравниваем совокупный синергетический эффект территориальной структуры с совокупным синергетическим эффектом продуктовой структуры и выбираем ту структуру, где этот эффект выше. Другими словами, выбираем из указанных списков тот, в котором перечислены более важные для нас в ближайшие годы достоинства и исключены критические недостатки. Поясним это на двух примерах.
Ситуация 1
• Цены имеют сильную территориальную специфику.
• Виды оборудования и технологии в Карелии и Сибири принципиально разные.
• Во взаимодействии леспромхозов и целлюлозных комбинатов постоянно происходят сбои, в частности, леспромхозы нередко поставляют некачественное сырье, а сами поставки неритмичны.
• Рынки сбыта/покупки леса и в Карелии, и в Сибири минимальны.
Очевидно, что в этом случае следует создать территориальные дивизионы, поскольку нам нужен синергетический эффект от лучшей работы единой территориальной производственной цепочки, а эффект продуктовой координации окажется минимальным.
Ситуация 2
• И в Карелии, и в Сибири много чужих леспромхозов и чужих целлюлозных комбинатов, для ритмичной работы комбинатов полезно до 50 % сырья закупать у чужих леспромхозов.
• Технологии и оборудование комбинатов сходны, при этом обмен опытом практически отсутствует.
• Целлюлозные комбинаты конкурируют в продаже целлюлозы в Волжском регионе.
В этой ситуации более востребованными окажутся синергетические эффекты продуктовой структуры: обмен опытом и единая политика продаж. А синергия комбинатов со своими местными леспромхозами, наоборот, оказывается вредной – лучше, если комбинаты будут покупать лес у своих только в том объеме, который им реально нужен, а леспромхозы будут жить независимой бизнес-жизнью, продавая излишки другим компаниям. Будут убыточны – продадим сами леспромхозы.
Итак, основа проектирования оргструктуры – сравнение синергетических эффектов. Мы должны найти такой способ сложения «кубика Рубика», чтобы интегральный синергетический эффект был максимальным из возможных.
Основа проектирования оргструктуры – сравнение синергетических эффектов.
Возможны и разнообразные комбинированные варианты. Представим себе, что на каждой из территорий у нас есть производственные цепочки, которые нужно отлаживать, а продукцию мы продаем по всей стране. Наверное, для нас будет полезна следующая комбинированная конструкция: централизуем продажи на уровне всей компании, а остальные функции отдаем в территориальные дивизионы (рис. 2.14).
Рис. 2.14. Комбинированная структура
Во многих компаниях именно такая структура может дать наиболее сильный интегральный синергетический эффект.
Таким образом, общий подход к проектированию организационной структуры выглядит так:
1. Представляем себе все разумные варианты структурирования организации.
2. Анализируем интегральный синергетический эффект каждого из вариантов.
3. Выбираем тот вариант, где синергетический эффект максимален, не боясь создавать комбинированные структуры.
Общий подход к проектированию организационной структуры:
1. Составить все разумные варианты структурирования организации.
2. Проанализировать интегральный синергетический эффект каждого из вариантов.
3. Выбрать тот вариант, где синергетический эффект максимален, не боясь создания комбинированных структур.
Итак, мы ответили на вопрос о выборе принципа структурирования организации. Теперь перейдем ко второму вопросу организационного проектирования.
Вопрос 2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?
Представим себе нефтяную компанию, структурированную сверху по бизнес-направлениям, и зададимся для примера вопросом о том, где разместить оперативное управление кадровой функцией – кадровика, который будет искать сотрудников, оформлять на работу, считать зарплату, организовывать обучение и т. д.
• Кадровик в каждом цеху? Как-то слишком мелко.
• Кадровик в НГДУ? Ну, почему нет – этот вариант возможен.
• Кадровик на уровне дочернего предприятия? Очень даже вероятно.
• Кадровик на уровне блоков (добыча, переработка)? Не исключено.
• Кадровик на уровне всей компании? Маловероятно, если мы говорим об оперативном управлении кадровой функцией.
• Кадровики на всех уровнях, перечисленных выше? Безусловно, это возможно и даже довольно часто встречается. Однако если мы хотим избежать дублирования функций, то оперативным управлением кадрами должна заниматься кадровая служба лишь одного из уровней, а прочие кадровики будут разрабатывать методологию, стратегию, контролировать и т. д. Конечно, возможен еще вариант, когда оперативное управление обучением мы разместим на одном уровне, а расчет зарплат будем делать на другом, однако эта возможность лишь усложняет вопрос о выборе уровня локализации оперативной функции.
Ответ во многом зависит от решения самого принципиального вопроса оргструктуры: на каком уровне мы будем формировать бизнес-единицы? Где будем считать прибыли и убытки – на уровне цеха? НГДУ? предприятия? Ведь если мы хотим кому-то передать ответственность за бизнес-результат, то правильно одновременно передать и ответственность за ключевые процессы, а значит, сформировать и соответствующие структуры для управления процессом. Уровень бизнес-единицы должен стать уровнем интеграции оперативного управления функциями.
Тот же самый вопрос можно сформулировать несколько иначе: на каком уровне мы хотим управлять основными конфликтами между функциями? Производство и продажи находятся в вечном конфликте. Где мы будем разрешать этот конфликт – на уровне генерального директора всей компании? на уровне региона? на уровне города?
Мы уже обсуждали этот вопрос на примере конфликта геолога и технолога в нефтянке. Тот, кто занимается оперативным разрешением конфликтов, определяет финальный результат, а значит, отвечает за прибыли и убытки, т. е. руководит бизнес-единицей, и именно ему нужно отдавать в подчинение управление основными функциями.
В одной нефтяной компании мы придумали следующее название для руководителя бизнес-единицы: NPV-интегратор – тот, кто интегрирует все ключевые функции в интересах повышения NPV. Другое возможное название, которое мы в дальнейшем будем использовать, – бизнес-интегратор.
Где размещать бизнес-интегратора? На уровне НГДУ? На уровне предприятия? А может быть, только на уровне блока добычи всей компании? Ответ на этот вопрос достаточно прост:
• понижая уровень бизнес-интеграции, мы обеспечиваем бо?льшую оперативность принятия решений и лучший учет местной специфики или специфики конкретного объекта. При этом мы дробим управление функциями, а значит, нам трудно внедрить единые стандарты и мы теряем эффект масштаба;
• повышая уровень бизнес-интеграции, мы обеспечиваем эффект масштаба и стандартизацию функций.
Понижение уровня бизнес-интеграции ведет к росту оперативности принятия решений и более точному учету местной специфики.
Повышение уровня бизнес-интеграции дает эффект масштаба и обеспечивает стандартизацию функций.
Взвешивая указанные плюсы и минусы, мы должны выбрать оптимальный уровень интеграции.
Итак, обобщая ответы на наши два вопроса, можно предложить следующий алгоритм.
Чтобы построить принципиальную структуру организации, нужно:
• сначала сложить «кубик Рубика», а именно – выбрать между функциональной структурой, продуктовыми дивизионами, территориальными дивизионами и комбинациями данных вариантов. Для этого требуется оценить, какая конструкция «кубика» дает максимальный интегральный синергетический эффект за счет лучшей координации приближенных друг к другу функций;
• затем определить уровень бизнес-интеграции. Для этого требуется сопоставить эффект от роста масштаба с эффектом от повышения оперативности и учета местной специфики.
Алгоритм построения принципиальной структуры организации:
1. Выбрать вариант конструкции, который дает максимальный интегральный синергетический эффект.
2. Определить уровень бизнес-интеграции, обеспечивающий нужный баланс масштаба и оперативности управления.
Оппортунистическая децентрализация
Расхождения между стратегами и оппортунистами в вопросах организационного проектирования можно проиллюстрировать следующим графиком (рис. 2.15).
Рис. 2.15. Подходы к построению организационных структур
Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или, что еще лучше, по территориям/объектам, при этом выстраивая натуральное хозяйство (оно же бизнес-интеграция) на достаточно низком уровне.
Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и при этом крайне не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.
Оппортунисты предпочитают структурировать бизнес по продуктам или по территориям/объектам, осуществляя бизнес-интеграцию на достаточно низком уровне. Стратеги, напротив, предпочитают структурировать организацию по процессам и не любят низкоуровневую бизнес-интеграцию.
Как это выглядит на практике?
В оппортунистическом банке филиалам дается много свободы: можете сами набирать людей, привлекать клиентов, выдавать кредиты (по крайней мере небольшие) и даже ставки корректировать с учетом местной специфики – вам снизу виднее. Ну а мы с вас спросим за результат.
Банк-стратег обязательно придумает, как расчленить филиал. Например, одна его часть будет заниматься физическими лицами, другая – юридическими. Директор филиала при этом будет всего лишь лендлордом, а кредитование вообще лучше вынести наверх – а то мало ли кому на местах деньги раздадут…
Логика оппортунистов очевидна: гибкая тактическая ориентация требует близости «к земле» – к клиенту, к конкретному работнику, а значит, уровень принятия решений нужно опустить вниз, раздав полномочия и функции руководителям конкретных объектов – пусть все решают по месту.
Еще один довод за оппортунистическую децентрализацию – проблема ответственности за общий результат: когда у нас заявки на закупку составляет один, за выбор поставщика отвечает другой, а собственно закупками занимается третий, кто виноват, что купили неоправданно дорого или вообще не то, что нужно? Очевидно, никто. «К пуговицам претензии есть?» Мы что – плохо тендер провели? Ну, да, тендер провели хорошо, но ведь нужных запчастей на складе все равно нет!.
Когда один отвечает за производство, а другой – за ремонты и при этом объем выпуска падает и растет брак, то кто виноват? То ли технолог плохо эксплуатирует оборудование, то ли ремонтник плохо чинит… Опять же, если случилась авария, то в чем дело: сломали? плохо починили? А если третьим в цепочке стоит заказчик, то, может быть, ремонтник с технологом ни при чем, а просто заказчик не то заказал?
Ответственный, конечно, есть – но он там, где сходятся линии управления. Вот и приходится генеральному директору разбираться, кто прав и кто виноват. Объемы тем временем продолжают падать, а брак – расти: время-то у генерального директора не резиновое, да и как ему во всех деталях разобраться?.
Любимая стратегами функциональная структура приводит к рассыпанию ответственности. Напротив, оппортунистическая децентрализованная по территориям (или объектам, или продуктам) структура позволяет собрать ответственность на уровне относительно небольших объектов и снабдить их необходимыми полномочиями.
Маятник
Изложенные выше соображения не следует рассматривать как свидетельство того, что я считаю правильной децентрализацию. На мой взгляд, для разных видов бизнеса в соответствии с указанными правилами организационного проектирования может оказаться подходящим как централизованный, так и децентрализованный подход. Более того, на практике мы можем наблюдать своеобразные «колебания маятника». Сначала компании централизуют структуру, выстраивая ее по процессам. Тем самым они обеспечивают (или, по крайней мере, стремятся обеспечить) все преимущества централизации – лучший контроль, стандартизацию процессов и экономию на масштабе. Со временем оказывается, что специфика продуктов и регионов учитывается недостаточно, функции координируются плохо, все разъедает бюрократия, – и начинаются реформы, направленные на децентрализацию. Один «взмах» маятника может занимать от двух до десяти лет. И столь же длинным может быть откат в обратную сторону.
При этом направление движения маятника зависит от реальных проблем компаний лишь отчасти – в значительной степени оно отражает убеждения первого лица и собственника. Диктатор, склонный к сверхконтролю (не обязательно стратег), непременно будет все централизовать. То же самое будет делать и истинный стратег. Оппортунист же позволит действовать центробежным силам и отдаст много полномочий вниз. Хороший оппортунист при этом наладит контроль по результату и методологическую поддержку в рамках функциональной вертикали, а плохой оппортунист – раздробит и развалит организацию. Но точно так же хороший стратег сумеет отладить взаимодействие централизованных служб, а плохой стратег создаст организацию, где централизация приведет к параличу и невозможности принять ни одно решение.
В 1990–2000 гг. в России маятники большинства российских компаний двигались в сторону централизации. Сегодня они все чаще начинают обратный ход. Это может быть связано и с успехом централизации (пора опять раздавать отнятые полномочия), и, наоборот, с ее провалом (возвращаемся к исходной точке)(рис. 2.16).
Рис. 2.16. Маятник централизации – децентрализации
Управление организационной структурой: краткие рекомендации
Глава 3
Управление работой, или Проверяем идеи анархистов
Стратегическое проектирование организации: «вот твоя позиция – вот твое направление»
В золотом фонде тимбилдинговых игр есть игра под названием Far Away. Игра начинается с того, что ведущий рисует мелом «классики» (квадраты) на полу и расставляет по ним участников, каждому говоря слова: «Вот твоя позиция – вот твое направление». Тем самым каждый получает свой квадрат, а также направление, в котором он должен смотреть. Дальше без специальной команды ни квадрат, ни направление менять нельзя. Я не буду описывать дальнейший ход игры, потому что тогда сыграть в нее будет уже невозможно, – оставлю читателю возможность когда-нибудь на себе испытать тот взрывной инсайт, который возникает в ходе игры. Однако сами по себе слова «Вот твоя позиция – вот твое направление» совершенно не случайны и хорошо отражают идеал стратегической организации: каждый сотрудник четко знает, что он должен делать, а все сотрудники вместе образуют идеально отлаженный работающий механизм: все детали есть, ни одной лишней.
Что же именно является «позицией и направлением» сотрудника организации? Назову три главные составляющие должности сотрудника:
• место в организационной иерархии (начальник, подчиненные, коллеги);
• функционал, т. е. набор функций (или процессов, или операций), которые сотрудник должен выполнять;
• цели, т. е. результаты деятельности, за достижение которых сотрудник отвечает.
В масштабе организации каждый набор составляющих имеет древовидную структуру: на вершине организационной иерархии располагается «квадрат» генерального директора, вершина функционального дерева – это функция (или процесс) «управление компанией», а в качестве самый верхней цели возьмем для примера «рост капитализации». Генеральному директору подчиняются директора по направлениям, процесс управления компанией распадается на ряд подпроцессов, а цель повышения капитализации очевидно зависит от нескольких подцелей.
Выстраивая организацию сверху вниз, мы получаем три дерева, которые переплетаются своими стволами, ветвями и веточками – и каждая веточка одного дерева должна получить «в подружки» по веточке из двух других деревьев. Если мы, например, обнаружили должность, которой не соответствует ни один процесс, то нам следует сделать вывод, что эта должность, скорее всего, не нужна: у нее нет функционала. А если мы найдем процесс, «не подружившийся» ни с одной целью, то у нас закономерно возникнут подозрения, что это лишний процесс: зачем что-то делать, если это никак не способствует капитализации компании?
В ходе организационного проектирования редко строят все три дерева. Обычно «переплетают» дерево организационной структуры либо с деревом процессов, либо с деревом целей (рис. 3.1–3.4).
Примеры трех организационных деревьев и их переплетения
Рис. 3.1. Дерево целей компании
Рис. 3.2. Модель процессов компании
Рис. 3.3. Организационная структура компании
Рис. 3.4. Пересечение трех организационных деревьев. Процессу «производство» соответствует одна (возможно, не единственная) цель «увеличить объемы производства». Отвечают за этот процесс два менеджера: директор по производству (увеличивает объемы на текущем оборудовании) и директор по технической модернизации (увеличивает объемы за счет модернизации оборудования). Данный пример иллюстрирует необходимость при построении системы управления «переплести» три дерева
Последовательным сторонником системного переплетения всех трех деревьев является наш гениальный консультант (ныне партнер «ЭКОПСИ») Григорий Финкельштейн. Григорий, выпускник Московского физико-технического института, на опыте одного из наших проектов задумал преобразовать организационное проектирование в точную науку. Он увидел три дерева, сплел их сначала в Microsoft Excel, а когда на третьем и четвертом уровнях ветвления Excel стал неудобен, он вместе с коллегами (Романом Ивановым и Василием Подобедом) создал специальный программный продукт под названием XV3, который обеспечил целостность и обозримость всей системы, упростив одновременную работу с тремя деревьями и анализ их переплетений – поиск бесполезных веток-позиций, выделение тех веток-процессов, которым не отвечает ни одна цель, формирование паспортов позиций с описанием функционала и целей, изменение функционала и целей позиции и т. д. Затем Григорий сделал еще один важный шаг – добавил к дереву целей в качестве листьев показатели для измерения уровня достижения целей; причем, как и в природе, на ветке могут оказаться несколько листьев: одна цель может измеряться несколькими показателями. И теперь, встречаясь с веточкой-позицией, веточка-цель «одаривает» ее листочками-показателями – у должности появляется логично вытекающий из целей набор показателей.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/mark-rozin/uspeh-bez-strategii-tehnologii-gibkogo-menedzhmenta-2/) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
«ЭКОПСИ Консалтинг» – консалтинговая компания, созданная в 1988 г. профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» – фактически невозможно.
2
Практически все имена и названия компаний по понятным причинам в книге изменены. При этом все описанные кейсы являются подлинными. В виде исключения оставлены имена нескольких всемирно известных компаний, имя моей компании «ЭКОПСИ», а также напрямую указаны имена тех моих нынешних и прежних коллег, на чьи разработки я опираюсь в своем рассказе.
3
Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.