Читать онлайн книгу «Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство» автора Александр Крымов

Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство
Александр Александрович Крымов
Эта книга предназначена всем, кого интересует организация обучения и развития персонала. Она будет полезна руководителям компании;сотрудникам, отвечающим отвечающим за персонал, начиная от HR-директора и кончая менеджером по персоналу в единственном лице. Более всего она нужна специалистам в области обучения и развития персонала. Опытным, стремящимся повысить квалификацию, и тем более начинающим, кто ещё только присматривается к этой профессии или делает первые шаги.Книга намеренно написана очень простым языком, и раскрывает термины и понятия, знакомые многим HR, тем более, имеющим представление об обучении и развитии. Однако, я ориентировался прежде всего на тех, для кого все эти вопросы в новинку. Цель этой книги – чтобы читатель, практически с нуля, мог успешно заняться реализацией системы обучения и развития работников, избегая при этом типичных, увы, ошибок.

Александр Крымов
Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство

Предисловие
Эта книга предназначена всем, кого интересует организация обучения и развития персонала. Она будет полезна руководителям компании, думающим, стоит ли развивать и обучать сотрудников, и если да, то зачем, как, и почём.
Она пригодится отвечающим за персонал, начиная от HR-директора и кончая менеджером по персоналу в единственном лице, поскольку им, при положительном решении руководства, это и делать.
Более всего она нужна специалистам в области обучения и развития персонала. Опытным, стремящимся повысить квалификацию, и тем более начинающим, кто ещё только присматривается к этой профессии или делает первые шаги.
Книга намеренно написана очень простым языком, и раскрывает термины и понятия, знакомые многим HR, тем более, имеющим представление об обучении и развитии. Однако, я ориентировался прежде всего на тех, для кого все эти вопросы в новинку. Цель этой книги – чтобы читатель, практически с нуля, мог успешно заняться реализацией системы обучения и развития работников, избегая при этом типичных, увы, ошибок.
В основу этой книги положен прежде всего мой личный опыт в области корпоративного обучения в самых разных компаниях, от средних и даже малых до очень крупных, где потребность в обучении стоит особенно остро. Отрасли тоже очень разные: от банков и страховых компаний до промышленных предприятий.
Специалист по корпоративному обучению (далее – СКО) – это отдельная профессия со своими задачами и компетенциями. В англоязычной терминологии такие специалисты называются T&D (training & development) или L&D (learning & development). Вы встретите эти термины во многих компаниях, но мы будем использовать русскоязычный термин «СКО», или «методист».
Её не следует путать с такими профессиями, как тренер, коуч, мастер производственного обучения, наставник. Конечно, методист может выступать и в этих ролях, и уж по крайней мере должен понимать, где и для чего такие специалисты могут использоваться. Но его задачи гораздо шире, чем подготовка и проведение тренинга, лекции или семинара.
Не важно, где работает методист: в промышленности, торговле, финансовой сфере. Его задачи везде принципиально одинаковы:
Определить, чему, кого и зачем надо учить;
Организовать процесс обучения;
Совершенствовать систему обучения и развития персонала в соответствии с кадровыми потребностями и стратегией компании.
Эта книга состоит из 6 частей.
В первой части рассмотрим тему корпоративного обучения в самых общих чертах. Как оно может быть устроено, какие требования к нему предъявляются. Поговорим о типичных ошибках в её организации и о том, как их избегать. Узнаем, какими компетенциями должен обладать эксперт по корпоративному образованию.
Вторая часть посвящена месту корпоративного образования в системе управления персоналом компании. Как следует выстроить адаптацию новичков, профессиональную подготовку, овладение новыми технологиями, переобучение и повышение квалификации работников.
Третья часть самая важная. В ней мы рассмотрим систему корпоративного обучения сверху донизу. От определения потребности в обучении, отбора контингента обучаемых и подготовки учебных планов, до управления системой обучения и оценки ее эффективности.
Четвёртая часть посвящена конкретным методическим вопросам. Рассмотрим подготовку и использования всех методических материалов: аудиторных занятий и тренингов, учебников, средств визуализации и учебных фильмов. Уделим особое внимание организации онлайн обучения. Отдельно научимся разрабатывать методики оценки результатов, тесты и кейсы.
В пятой части изучим один из самых эффективных, но достаточно сложных в организации методов обучения: наставничество.
Шестая часть посвящена развитию будущих руководителей, – управлению талантами и работе с резервом выдвижения.
1
Корпоративное обучение: общий обзор

1.1
Кому и зачем нужно корпоративное обучение?
Кому – практически всем компаниям. Только не все это правильно понимают и осознают.
Зачем – чтобы иметь работников, правильно и эффективно выполняющих свои трудовые функции. При этом, лояльных (чтобы не сбежали) и мотивированных (чтобы понимали, где они работают, и стремились работать здесь и дальше ко всеобщему счастью).
Все компании объединяет одно: там работают люди. Без них не обойдёшься, хотя кому-то были бы удобнее роботы. Люди – это критический ресурс. Отсутствие человека на рабочем месте означает, что оно простаивает. А если на этом месте работает неумеха, может оказаться ещё хуже: вместо прибыли компания получит убытки от брака и других потерь. Включая риск поломок и аварий.
Значит, на всех местах должны находиться работники, как минимум достаточно квалифицированные для выполнения своих функций. А полностью готовых к работе именно в данной компании далеко не всегда можно найти на рынке труда. Организации могут очень сильно различаться по стандартам работы, корпоративной культуре, внутренним правилам, применяемым технологиям.
При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив организации и ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и вовлечённости в ее дела.
Отдельный важный вопрос – руководители, начиная с линейных. Бригадиры, начальники отделов. Это особенно актуально для быстро растущих компаний, где постоянно расширяется численный состав, появляются новые подразделения. Для них жизненно необходимо выращивать менеджеров в своём коллективе, развивать кадровый резерв. В наиболее продвинутых компаниях, существует практика «управления талантами», которой занимаются специально выделенные работники HR-служб.
Тут есть нюанс. Компании различаются между собой очень сильно. Есть семейные пекарни, и магазинчики в соседнем подъезде, а есть и сетевые гипермаркеты. Есть частные лавочки по ремонту всего-что-угодно, и промышленные корпорации. Есть стартапы и есть бизнесы с вековой историей. Соответственно, механизмы и формы внутреннего обучения работников бывают очень разными.
В крупных компаниях с многотысячным штатом обучением и развитием персонала занимаются соответствующие подразделения, от отделов обучения до учебных центров и корпоративных университетов.
В средних и мелких предприятиях численностью в десятки, сотни человек, отдельно практика обучения работников как функция может и не выделяться. Обычно в таких компаниях управление персоналом осуществляется одним – двумя HR-специалистами, для которых обучение – одна из многочисленных функций
В небольших предприятиях обучение работников – обычно дело рук их непосредственных руководителей, которые занимаются им в меру собственного понимания. Учат «понемногу, чему-нибудь и как-нибудь».
Есть точка зрения, согласно которой обеспечение руководителей квалифицированными работниками – задача HR, а начальники должны только руководить. В таких компаниях функция обучения и развития персонала оказывается практически бесхозной. Спросите директора, кто в компании отвечает за обучение? Очень вероятно, что он недоумённо пожмет плечами.
Здесь мы наблюдаем интересный парадокс: по законам диалектики противоположности сходятся. Лучшие практики именно крупных компаний показывают, что непосредственные руководители должны быть активными, постоянными участниками системы обучения и развития персонала.
Во-первых, они и есть главные заинтересованные лица. Во-вторых, именно они должны знать нюансы работы подразделения и сотрудников, в которых HR далеко не разбирается. Наконец, что самое главное, именно руководитель наблюдает за повседневной работой человека и в состоянии оценить, чего ему не хватает, подсказать и поправить, т.е. выступить в роли наставника.
Для небольших компаний, где нет смысла создавать отдельную службу, именно наставничество является основным инструментом обучения и развития персонала. Но наставничество – это особая работа, требующая не только личных склонностей и желания, но и владения определенными инструментами. Конечно, должность штатного СКО существует только в компаниях с хорошо развитой системой внутреннего обучения.

1.2
Корпоративное обучение: основные принципы и типичные ошибки

При организации корпоративного обучения необходимо соблюдать следующие принципы, нарушение которых делает обучение не только бесполезным, но и вредным.
Вот эти принципы:
Деловая целесообразность
Системность управления
Разумность затрат
Соответствие уровню обучаемых
Уважение к обучаемым
Разумная достаточность
Принцип 1. Деловая целесообразность
Это главный принцип, из которого вытекают все остальные… и который, к сожалению, чаще всего нарушается.
Он означает, что любое обучение работников должно быть направлена на решение тех или иных деловых задач. Обучение ради обучения бессмысленно. Затевая его, надо прежде всего ответить себе на вопросы:
Какие проблемы возникают в работе подразделений, компании в целом, из-за нехватки тех или иных компетенций у сотрудников? В чём экономический эффект этих дефицитов?
Какими методами и способами обучения их можно ликвидировать?
Кого персонально следует включить в состав обучаемых?
Как мы будем оценивать позитивный эффект обучения?
Типичная ошибка: обучение никак не связано с работой людей.
Нередко она возникает из-за того, что руководство компании и организаторы обучения сами не до конца понимают, какие цели преследуют.
Вот характерный пример:
В конце 80-годов прошлого века, когда появились первые персональные компьютеры, никто толком не понимал, зачем они нужны. И тем более, как их использовать в деловых процессах. Зато тема была очень модной, примерно, как сейчас – цифровизация. Руководство одного крупного московского предприятия, отправила всех бухгалтеров изучать язык программирования basic. Экзамены все сдали успешно, но в программисты так никто и не пошел. Бухгалтера продолжали работать с помощью калькуляторов, тем более что компьютеров у них и не было.
Принцип 2. Системность управления
Это второй по важности принцип после деловой целесообразности. В широком смысле он означает взаимосвязанность и синергию всех компонентов управления компанией. Иногда стратегическое и операционное управление компанией рассматривается отдельно, а управление персоналом как бы в отрыве от них.
Управление персоналом эффективно только если органично вписано в целостную систему менеджмента.
В более узком смысле, непосредственно касающиеся обучения и развития сотрудников, системность означает включенность этих процессов в общую практику управления персоналом. Связь обучения персонала с другими процессами и функциями HR мы рассмотрим отдельно. Сейчас отметим типичную ошибку: обучение персонала (иногда качественное и «продвинутое») оторвано от процессов подбора, расстановки и мотивации.
Многие опытные HR не хотят заниматься корпоративным обучением. Типичная жалоба: мы – как корпоративный университет для наших конкурентов! Действительно, компании нередко стремятся сэкономить, предпочитая переманивать обученных работников у конкурентов.
Обучая работников, мы повышаем ценность их трудового ресурса на рынке труда, причём приобретённая квалификация остаётся при них, не важно, останутся они в компании, или уйдут. Система корпоративного образования должна иметь в виду перспективы и возможности должностного роста и удержания сотрудников.
Принцип 3. Разумность затрат
Корпоративное обучение требует денег, и затраты должны соответствовать ожидаемым результатам. Принцип «чем дороже, тем лучше» здесь не работает.
Вот характерный пример:
Один московский колледж, обучающий кондитеров, на чью-то щедрую дотацию приобрёл в Италии самую новую и совершенную линию для изготовления конфет. Линия, действительно, впечатляла, и в колледж зачастили делегации коллег. Однако, с точки зрения учебной, она оказалась непригодной, поскольку:
А) Была полностью автоматизирована и управлялась нажатием двух кнопок. Учиться на ней было нечему.
Б) В России она была единственной, и приобретённый на ней опыт было некуда применить.
Принцип 4. Соответствие уровню обучаемых
Передаваемые знания должны учитывать не только актуальность и важность для обучаемых, но и соответствовать их образовательному уровню. Преподаватель должен быть уверен, что его язык понятен для аудитории. Как правило, люди стесняются показать, что им что-то не ясно, особенно когда все остальные молчат.
Непонятные слова, прежде всего англоязычные, обожают употреблять преподаватели и тренеры по менеджменту.
Примеры из практики.
Один владелец компании, торговавшей сантехникой, посетил лекцию известного экономиста. Сам он был, между прочим, кандидатом экономических наук. Лекция ему так понравилось, что он пригласил профессора прочитать её сотрудникам компании. Профессор действительно был крупным специалистом, но при этом привык преподавать продвинутым студентам. Его выступление было насыщенно такими словами, как IPO, индекс Доу Джонса, волатильность, деривативы. Для технарей, торгующих трубами, кранами и фитингами, все это было китайской грамотой. Профессора из уважения слушали, но зевали, на следующий день никто ничего уже не помнил.
А в другой компании в качестве основного учебника для кандидатов в резерв выдвижения была рекомендована монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Это действительно выдающаяся книга, только предназначена она для топ-менеджеров крупных компаний. Понятно, что кандидаты на должности начальников отделов без опыта руководства вряд ли что-то полезное из нее получили.
Принцип 5. Уважение к обучаемым
Для школьников и студентов обучение – основная деятельность. У взрослых людей жизнь занята работой и семьёй, а для обучения надо находить дополнительные временные и физические ресурсы. Иногда этого не учитывают при организации учебных мероприятий, что сильно демотивирует участников.
На одном подмосковном заводе начальство решило повысить управленческую квалификацию линейного руководящего звена: мастеров и бригадиров. Был приглашен внешний опытный тренер. Однако, мероприятие чуть не сорвалось, поскольку для него было выбрано крайне неудачное время: майские праздники. Узнав, что вместо шашлыков на природе им предстоят занятия, работники буквально подняли бунт. Тренеру пришлось приложить массу усилий, чтобы подавить недовольство.
Очень хорошо, если перед началом перед сотрудниками выступит кто-нибудь из руководства, расскажет о целях обучения и обозначит перспективы (см. Принцип 2).
Принцип 6. Разумная достаточность
О принципе разумной достаточности мы уже упоминали. Он состоит в том, что с обучением не следует переборщить, даже если отдел обучения очень хочет показать начальству свою значимость, и у него масса свежих идей.
Суммируя предыдущие принципы, людей следует учить:
тому, что нужно для компании
тому, что они считают важным и полезным для себя
и в том режиме, который подчёркивает их значимость, мотивирует и вдохновляет.
Типичная ошибка: учить как можно больше!
В одном российском отделении международного банка в соответствии с его корпоративными стандартами было налажено постоянное обучение руководителей. Люди и так работали на износ. Участник обучения жаловался: «Я не вижу свою семью. Ухожу – ещё спят, прихожу, – уже спят, а в выходные я на тренингах. Сколько можно?!»
Там была очень высокая зарплата, но сегодня этого банка у нас уже нет… И дело не в санкциях и не в уходе западных банков. Просто люди нашли себе более комфортную работу. Может, и не таких царских условиях.
Коллеги, прошу вас запомнить эти принципы, они вам очень пригодятся, дабы избегать ошибок!
1.3
Ключевые понятия
Прежде всего, усвоим несколько ключевых понятий. Мы часто сталкиваемся с ними в быту, но для СКО это – профессиональные термины, которые мы все должны не путать между собой и понимать одинаково.
Вот они:
? 
Информация и знания
? 
Теория и практика
? 
Квалификация, навыки и компетенции
? 
Мягкие (
soft
skills
) и твёрдые (
hard
skills
) умения, или компетенции
Информация и знания
Иногда их считают синонимами. На самом деле это, конечно, не так. Знания всегда принадлежит человеку. А информация может прекрасно обойтись и без него, например, передаваясь между электронными устройствами.
Информация становится знанием, когда она приобретает для человека определенный смысл и значимость. Иначе быстро забывается, или просто засоряет мозги.
Допустим, я сообщу вам, что валюта Нигерии называется найра, (NGN), и её курс к рублю на сегодня примерно 0,17. Подозреваю, что вы забудете эту информацию ещё не дочитав главу до конца… если только не планируете посетить Нигерию. Вот тогда она станет знанием!
Принципиальное отличие корпоративного обучения от привычного нам в школе и ВУЗЕ, – именно передача знаний. Информация, получаемая нами на уроках, семинарах и лекциях, имеет в основном смысл и значение в плане получения оценок и сдачи экзаменов, если только мы не увлечены тем или иным предметом, или ярким преподавателем.
Она остаётся в голове и приобретает значимость, если является фактом биографии человека. На этом основан классический и очень эффективный приём «приземления». Выдав учащимся ту или иную информацию, следует немедленно привести какой-нибудь касающийся её факт, или попросить вспомнить что-нибудь из жизни.
Теория и практика
Теорию и практику иногда считают понятиями, противоположными друг другу. Такое понимание вырастает из средней школы, где ученикам крайне редко объясняют значение тех или иных предметов. У школьников, особенно отличников, так же редко возникает вопрос: а зачем МНЕ это нужно? Преподают, значит надо. И ЕГЭ впереди.
В профессиональном образовании практики, конечно, гораздо больше. Но она далеко не всегда та, какая потребуется специалисту на конкретной должности в конкретном предприятии. Нередко в вузах преподают не то, что надо для работы, а то, что умеет профессорский состав.
Именно поэтому руководители предприятий и требуют от внутренний системы обучения персонала и от внешних преподавателей и тренеров: «Как можно больше практики!». Теория нас мало интересует.
А что такое теория и практика?
Практика – это то, ЧТО и КАК надо делать.
Теория – это объяснение, ПОЧЕМУ надо делать так, а не иначе.
Не зря говорится, что самое практичное – это хорошая теория!
Человек по природе существо осмысленное. Он гораздо лучше действует, если знает не только ЧТО и КАК, но и теорию: ПОЧЕМУ. Если обучение сводится к зазубриванию или отработке только практических действий, всё это улетучивается из головы, и человек начинает действовать не как надо, а как ему кажется правильнее, проще и веселее.
Если вы сдавали экзамен на водительские права, то должны были знать, на каком расстоянии от закрытого железнодорожного шлагбаума надо остановить автомобиль. Но вряд ли помните сейчас.
Вот теория, узнав которую вы не забудете этого никогда. Остановиться надо не ближе 5 м. Эта практика. А почему не 3 и не 6?
Чтобы скорая помощь могла проехать!
В корпоративном обучении соотношение теории и практики достаточно сложное. По принципу разумной достаточности, о котором мы поговорим далее, теория должна быть не слишком глубокой, чтобы оторваться от практики, но достаточной, чтобы правильно понять ПОЧЕМУ. Токарю не надо знать детали материаловедения, чтобы понимать, почему алюминий, латунь и чугун требуют разных режимов резания. Но достаточно разбираться в таких свойствах металлов, как прочность, хрупкость и вязкость.
На самом деле теория должна быть немного шире и заходить за границы конкретного практического вопроса. Это связывает его с другими темами, создавая системность подготовки учащихся.
Квалификация, навыки и компетенции
До середины ХХ века в теории и практике обучения бытовала концепция ЗУН – знаний, умений, навыков (за рубежом это концепция KSA: knowledge, skills, abilities). Предполагалось, что, начиная с представления о чём-либо (знания), человек приобретает умение применять эти знания на практике, а затем переходит к устойчивому навыку на уровне автоматизма.
К настоящему времени в HR-практику прочно вошел термин компетенция. Оказалось, что простое сочетание знаний, умений и навыков далеко не всегда и не во всем обеспечивает профессиональную успешность работника. Сейчас компетенцией называют способность человека выполнить те или иные практические задачи.
В литературе вы найдете много определений понятия компетенция. Но точнее всего самое простое и короткое: «Компетенция – это то, что человек любит и умеет делать».
Компетенции, о которых идет речь, не следует путать с понятием компетенции как права и обязанности должностного лица совершать те или иные действия. Обратитесь к какому-нибудь чиновнику с запросом, и вы вполне можете услышать: «Это не в моей компетенции». Менеджер по продажам может обладать компетенцией предлагать постоянному клиенту ту или иную скидку, но решение о предоставлении ему такого права – компетенция коммерческого директора.
Методисту по корпоративному обучению, как и всем HR, приходится постоянно иметь дело с компетенциями:
Составление профилей компетенций для разных должностей и подразделений в компании
Разработка систем оценки компетенций для определения уровней их развития и потребностей в обучении

Разработка обучающих программ по компетенциям
Всё это входит в профиль компетенций методиста, который мы рассмотрим в конце этой части книги.
Тем не менее, от навыков и умений мы никуда не ушли. Различают 2 вида умений: мягкие (soft skills) и твёрдые (hard skills). На эйчаровском сленге вы можете услышать слова: скиллы, софты и харды. Они имеют совсем другое значение, чем в языке компьютерщиков, которые называют софтом программное обеспечение, а хардом -"железо".
Hard skills (англ. «твёрдые» навыки) – это профессиональные/технические навыки, которые можно измерить. Примеры таких навыков: программирование, вождение автомобиля, чтение, знание иностранного языка.
Soft skills (англ. «мягкие» навыки) – это универсальные социальные/волевые компетенции, которые не поддаются количественному измерению. Примеры: коммуникабельность, умение работать в команде, креативность.
В интернете и деловой литературе вы найдете массу информации про мягкие навыки. Им посвящено множество тренингов, прежде всего для руководителей и резерва выдвижения. Твердым навыкам уделяется гораздо меньше внимания. Но на практике вам скорее всего придётся заниматься прежде всего ими.
1.4
Виды корпоративного обучения
Видов корпоративного обучения много, и в них необходимо разбираться, чтобы выбирать правильные и избегать типичных ошибок.
Виды корпоративного обучения различаются по нескольким основаниям:
Назначение и цели
Частота и периодичность
Формы и методы
Назначение и цели обучения
Здесь все просто: чтобы каждый работник на своем месте знал, что и как он должен делать. И понимал, ПОЧЕМУ. То есть, владел теорией и практикой, и обладал нужными компетенциями.
Облигаторное и факультативное обучение
Как мы видели в предыдущем разделе, главное в обучении – соответствие деловым целям компании. В соответствии с этим, обучение может быть всеобщим, (облигаторным), или факультативным, для отдельных подразделений, должностей и категорий работников.
Типичный пример облигаторного обучения – инструктаж по правилам техники безопасности, без которого новичка нельзя допускать на рабочее место. Сюда же относится обучение не всех, а больших групп работников, выполняющих одинаковые функции. Чаще всего это относится к торговому и другому обслуживающему персоналу.
Другой важный пример – вхождение в компанию, ознакомление с правилами поведения и делового оборота на этапе испытания и адаптации. Это касается всех уровням работников, от топ-менеджеров до линейного персонала.
Это очень важная тема для сплочения большого, особенно территориально разнесённого коллектива. Нередко на местах люди плохо представляют себе, в какой компании работают, чувствуют себя в отрыве от «центра» и поэтому ущербными. Бывает, что работники и высшее руководство как бы обитают в разных мирах. В западной практике управления корпорациями это направление работы с персоналом считается одним из ключевых. У нас же нередко рассматривается как ненужная блажь.
Факультативное обучение нужно для выполнения сотрудниками их трудовых функций на конкретном участке, рабочем месте.
Например, бухгалтер совершенно не обязан знать, чем и как занимаются сотрудники отдела снабжения. Тем, в свою очередь им не важно, какими бухгалтерскими проводками обеспечивается их работа. Зато они должны понимать, у кого компания закупает необходимые ресурсы, как подбирать поставщиков по цене и качеству. И конечно, весь необходимый документооборот.
Факультативное обучение относительно сложнее организовать, чем облигаторное, поскольку оно должно учитывать нюансы каждой трудовой функции, должности. Если в компании мало работников той или иной категории, лучше всего пользоваться методами наставничества, обучения на рабочем месте.
Тогда функции СКО сводятся к обучению руководителей и других работников приёмам наставничества, а дальше только контролировать процессы и результаты. Если же работников определённой категории достаточно много (например, продавцы, обслуживающий персонал гостиниц), обучение можно проводить централизованно с группами новичков.
Виды обучения по целям и задачам
В зависимости от целей и задач, контингентов обучаемых, выделяют следующие виды обучения:
Обучение в процессе адаптации новых работников.
Начальное производственное обучение.
Повышение квалификации, переобучение работников.
Обучение резерва выдвижения на руководящие должности.
Развивающее обучение.
Обучающие проекты.
Всё это – большие и важные темы, которые мы подробно далее. Здесь же поговорим о них кратко.
Обучение в процессе адаптации новых работников
Минимальная цель адаптационного обучения – обеспечить быстрое и эффективное вхождение новичка в компанию. Оно проводится независимо от должности и уровня, предыдущего опыта сотрудника. Другой стороной адаптации является испытание новичка, оценка его пригодности к работе в компании.
Начальное производственное обучение
Начальное производственное обучение сочетается с адаптационным, но относится к новичкам, не имеющим подготовки и опыта аналогичной работы. Оно необходимо в компаниях сферы обслуживания с высокой текучестью персонала. Новичков обучают твердым и мягким навыкам в соответствии со стандартами обслуживания и организацией работы, принятой в компании. На промышленных предприятиях это начальное обучение рабочих производственным профессиям.
Повышение квалификации, переобучение работников
Повышение квалификации работников проводится компаниями, практикующими политику опоры на внутренние трудовые ресурсы, развития человеческого капитала. Оно важно не только для обеспечения работодателя квалифицированным персоналом, но и для мотивации работников, которые видят для себя перспективы роста. Важное направление повышение квалификации – овладение смежными профессиями и специальностями. Переобучение работников проводится, когда на предприятии снижается потребность в одних специалистах, но возникает нужда в других.
Обучение резерва выдвижения на руководящие должности
Обучение резерва выдвижения гораздо сложнее повышения квалификации в рамках одной профессии. Речь идет, по сути дела, об изменении роли и трудовой функции, а также необходимых для этого компетенциях. Специалист отвечает только за себя и свой участок, а в роли руководителя ему приходится не столько работать самому, сколько организовывать других. Для многих это оказывается тяжелой психологической задачей, с которой справляются далеко не все. В результате компания вместо хорошего работника получает плохого руководителя. Поэтому в подготовке резерва выдвижения особое внимание уделяется отработке мягких компетенций: управлению подчинёнными.
Развивающее обучение
В отличие от предыдущих видов, развивающее обучение не преследует конкретных целей овладения работниками необходимых компетенций. Его практикуют в основном компании, стремящиеся развивать корпоративную культуру, сплочённость коллектива. Оно направлено на повышение мотивации, демонстрирует уважение компании к своим работникам, воспринимается ими как поощрение. Обычно это разовые мероприятия, вносящие в жизни компании новизну, свежесть, атмосферу праздника.
Одна крупная компания в качестве подарка женщинам на 8 марта пригласила известного психолога, специалиста по семейным отношениям. Женщины были очень рады, и долго вспоминали это событие.
Обучающий проект
Обучающий проект – сложное, комплексное мероприятие. Одни компании не сталкиваются с ним вообще, другие – 1-2 раза за всю свою историю. Обучающие проекты обычно связаны с крупными инновационными изменениями в компаниях. Это может быть внедрение новых методов, стандартов и правил, бизнес-процессов, технологий. Особенность любого проекта в том, что он имеет цель, начало и конец, причем как правило ограниченные временнЫми рамками.
Проект как правило выполняются командой разных специалистов, собранной специально для его реализации. По завершении учебного проекта его результаты становятся постоянным, штатным ресурсом компании. Характерный пример – переход компании на новые информационные технологии.
Обучающий проект в каких-то частях может быть облигаторным, т.е. захватывать весь персонал, в каких-то – факультативным. Обучающий проект всегда тщательно готовится и планируется. Он подразумевает участие многих руководителей и подразделений. Его практическая реализация может длиться месяцами.
Сложность обучающего проекта в том, что он всегда, помимо чистого обучения, включает важный и сложный психологический элемент. Крупные перемены в компаниях всегда вызывают страхи и опасения работников, вплоть до сопротивления, саботажа. Часто они бывают обоснованными, так как перемены могут привести и к сокращениям работников: некоторые трудовые функции оказываются не нужными. Серьёзные инновации всегда затрагивают интересы людей, и, если не учитывать этого, весь проект изменений может потерпеть неудачу.
Частота и периодичность обучения
И то, и другое напрямую зависит от предыдущего пункта, – назначения и целей обучения.
Обучение может проводиться:
Иногда, не систематически, при необходимости обучить кого-то чему-то, что требует бизнес. Такие случаи не включаются в регулярную практику обучения. Например, в компании не было системы оценки персонала, и решили её внедрить. HR идёт на семинар, узнать, что это такое и как это обустроить.
Периодически: регулярное повышение квалификации. Для некоторых профессий, например, бухгалтеров, или специалистов по КДП, юристов, это важно. Ежегодно меняются правила и нормативные документы, и специалисты должны за этим следить, иначе перестанут быть специалистами. Для таких категорий работников следует предусмотреть посещение внешних семинаров и тренингов 1-2 раза в год, и выделить на это соответствующий раздел в бюджете.
Постоянно. Есть виды бизнеса, где многие работники для успешного выполнения своих функций должны обучаться практически постоянно. Вот характерный пример: крупная торговая компания, в которой регулярно обновляется ассортимент. Значит, менеджеры по продажам должны быть в курсе появления новых товаров, их свойств и особенностей, чтобы правильно представить покупателям. В таких компаниях создаются постоянно действующие порталы, которые продавцы обязаны регулярно посещать, и периодически сдавать тесты на знание новинок ассортимента.

Систематически для определённых контингентов работников. Это относится к компаниям, где проводится политика опоры на развитие внутренних человеческих ресурсов. Это означает управление карьерой, постоянную работу с поиском и развитием будущих руководителей всех уровней (резерв выдвижения), а также повышение квалификации специалистов с присвоением им более высоких разрядов. Для тех и других составляются индивидуальные планы развития, согласно которым они должны приобретать и развивать новые компетенции. В таких компаниях обучение – органический компонент общей системы управления персоналом, неразрывно связанный с оценкой и расстановкой кадров.

1.5
Формы и методы обучения

Различают четыре основных формы обучения:
Личное (аудиторное). Это привычные для нас всех лекции, семинары, тренинги. Отдельная важная форма личного обучения – практические занятия, например, в специально оборудованных классах, или тренажёрных комплексах.
Дистанционное. Это вебинары, – те же лекции и семинары, только в онлайне. Это очень удобная форма, особенно для регионально распределённых компаний. Проблема вебинара – отсутствие прямого психологического контакта преподавателя с аудиторией, а также контакта между участниками занятия. И то и другое создаёт тёплую атмосферу, которая отсутствует, когда каждый ученик сидит дома перед экраном. К тренингам эта форма мало применима, поскольку они требуют высокой активности участников, часто – личного контакта. Ещё один плюс дистанционного обучения: занятия можно записывать и просматривать в удобное время.
Самостоятельное обучение. Сейчас, с развитием обучающих платформ, оно стало гораздо более разнообразным, удобным и эффективным. Материалы для самостоятельного обучения могут включать не только тексты, но и записи занятий, учебные фильмы, презентации, тесты.
Обучение на рабочих местах, наставничество, которое мы уже неоднократно упоминали, и о котором поговорим отдельно.
Хорошая, эффективная учебная программа должна сочетать все перечисленные формы. Их объём и место в учебном плане зависит целей, содержания и материала.
Методы обучения различаются прежде всего по степени активности и вовлеченности обучаемых.
Выделяют методы теоретические, направленные на передачу знаний, и практические, служащие для выработки навыков.
Наименьшую активность предполагает лекция. Преподаватель вещает и показывает слайды, а учащиеся записывают или просто скучают. Поэтому лекция считается наименее эффективным методом обучения.
Тем не менее, лекции как были, так и остаются одним из основных методов передачи знаний. Остается только рассчитывать на профессионализм преподавателя, умение интересно и доходчиво преподнести даже материал.
Семинар, в отличие от лекции, предполагает вовлеченность участников в обсуждение материала. К сожалению, иногда семинары проходят как школьные уроки, где ученики должны выйти к доске и отчитаться. А бывает, что семинар вырождается в монолог преподавателя, то есть, в ту же лекцию.
В работе методиста особое место занимают тренинги. Поэтому специалистов по корпоративному обучению иногда называют тренинг-менеджерами. Само слово тренинг уже означает, как в спорте, отработку каких-либо практических навыков и умений. Чаще всего тренинги используются для освоения мягких компетенций (soft skills). Они широко применяются при обучении работников, которые постоянно общаются с людьми: операторы колл-центров, продавцы, менеджеры по продажам.
Другая область применения тренингов – развитие управленческих компетенций, прежде всего у резерва выдвижения и руководителей 1 линейки. Популярны тренинги проведения совещаний, делегирования, постановки задач, выдачи обратной связи подчиненным. Часто заказывают тренинги организации личной работы, тайм-менеджмента, саморегуляции.
Важно понимать, что бизнес-тренер и методист корпоративного обучения – это разные профессии, хотя компетенции тренера методисту не повредят. Его задача – не провести тренинг, а сформировать запрос, ожидаемые результаты, и подобрать тренеров, способных выполнить эту работу.
Производственное обучение
До сих пор мы говорили в основном об обучении мягким навыкам (soft skills). Но методисту, работающему на промышленном предприятии (на заводе, на транспорте, в энергетике) больше приходится заниматься выработкой твердых навыков (hard skills) непосредственно у производственного персонала.
Производственное обучение часто проводится непосредственно на рабочих местах, в цехах, или на объектах. Но крупные промышленные предприятия с большим штатом рабочих часто создают специальные учебные центры. В самом простом случае это кабинет производственного обучения. Некоторые предприятия оснащают учебные центры тренажерными комплексами, имитирующие работу реального оборудования. Это критически важно для особо опасных производств, где неумелое обращение с техникой может вызвать аварию. Мы отдельно рассмотрим организацию такого комплекса на примере "Фабрики процессов", созданной Центром подготовки кадров ПАО "Татнефть" (г. Альметьевск).
1.6
Структура и процессы корпоративного обучения
Надо сказать, что процессы обучения везде принципиально одинаковы. Они могут различаться только в количественном и качественном составе. У кого-то система развита, обучение проходит постоянно, много учащихся, много разнообразных программ. Есть собственная база: отдел обучения и развития в структуре службы управления персоналом, учебный центр, или корпоративный университет. В других компаниях обучение проходит раз от разу, по мере необходимости, и собственная база отсутствует. Независимо от этого, устройство обучения одно и то же.
Поэтому мы рассмотрим структуру и процессы во всех деталях, применимо к любым компаниям, целям и организации системы обучения.
Предположим, мы пришли в компанию, где корпоративное обучение отсутствует, или находится в зачаточном состоянии, и нам надо развить его с нуля. Попробуем организовать первый регулярный учебный процесс.
Как мы уже говорили, этот процесс всегда будет одинаков, и включать 4 этапа:
1 этап – определение потребностей в обучении. Откуда они возникли? Какие деловые задачи призваны решить? Чему надо обучить и кого?
2 этап – подготовка обучения. Он чуть ли не самый главный, именно на нём закладывается успех и возможные неудачи нашего проекта.
3 этап – проведение обучения. Здесь роль методиста состоит в администрировании процесса. Само обучение может проводиться другими людьми, на основе программ и материалов, разработанных на предыдущем этапе.
4, завершающий этап – оценка результатов. И если мы продолжаем развивать систему корпоративного обучения, мы опять возвращаемся на 1 этап, уже с учетом полученного опыта.
Рассмотрим их подробнее.
Определение потребности в обучении, то есть, кого и чему надо учить, относится к ключевым компетенциям СКО. Особенно в новой для него компании, где он еще недостаточно знает особенности работы, ключевые бизнес-процессы и проблемы. Здесь главную роль играет заказчик обучения, то есть, должностное лицо, или лица, в интересах которых проводится обучение. Проблема заказчика в том, что он сам не всегда понимает, кого и зачем надо обучать. Как правило в роли заказчика выступают руководители, не удовлетворенные эффективностью и качеством работы, и считающие что положение можно исправить с помощью обучения.
Квалифицированный методист выступает здесь в роли консультанта. Он должен владеть специальными приемами работы с заказчиком, позволяющими, как говорят консультанты, снять клиентский запрос. Эту роль мы отдельно рассмотрим в заключительной части, наряду с другими важными компетенциями методиста.
А бывает, что у заказчиков нет единого мнения по вопросу обучения. Например, генеральный директор уверен, что сотрудников надо учить. А линейные руководители не видят в этом проблем. Или, наоборот, руководители хотели бы обучать своих подчиненных, а топ – менеджмент не хочет выделять на это время и деньги. Ещё одна проблема: сотрудники могут считать, что обучение им не нужно, и не хотят тратить время.
Кроме консультаций с заказчиками используются разные инструменты:
Наблюдение за процессами, выявление ошибок
Анализ претензий внутренних и внешних клиентов
Анализ ошибок, сбоев в процессах и аварий
Ещё одна ключевая компетенция методиста: создать мотивацию на обучение.
Бывает, что и потенциальные обучаемые не считают, что им надо учиться. Об это мы опять-же поговорим отдельно.
Результат первого этапа – чёткие формулировки:
Ожидаемые результаты обучения
Темы обучения
Примерные сроки и порядок обучения
Количественный и качественный состав обучаемых
На следующем этапе всё это должно принять вид конкретных планов и материалов.
Подготовка процессов обучения включает 2 части: организационную и методическую.
Подробно мы поговорим о них в третьей части книги. Сейчас охарактеризуем их кратко.
Организационная часть включает все, что относятся к управлению учебным процессом.
Прежде всего это регламентация процессов обучения, разработка соответствующих локальных нормативных актов. С этим положением необходимо ознакомить всех участников еще до начала обучения.
Составляются планы-графики обучения, на основе которых мы будем организовывать учебный процесс.
Если значительная часть обучения проходит дистанционно, он-лайн, или в формате самостоятельного обучения, необходимо установить контроль за прохождением обучаемыми соответствующих занятий и прогрессом обучения.
Очень важная вещь – бюджеты обучения. Они могут быть сравнительно небольшими, если обучение ведется периодически и преимущественно своими силами. Если же контингент обучаемых велик, занятия проводятся постоянно, приглашаются внешние преподаватели и организован учебный центр с соответствующим оборудованием, управление финансированием превращается в отдельную задачу.
Крупные компании с большим штатом обычно создают собственные учебные базы, оснащенные необходимым оборудованием. Все это хозяйство требует ухода, пополнения и обновления, что также сфере ответственности методиста.
Методическая часть обеспечивает содержание и формы учебного процесса.
Учебные программы и планы подробно описывают тематику, формы обучение и количество отводимых часов. Их разработка и обновление входят в постоянные задачи методиста.
Учебные материалы могут быть самыми разными: от бумажных или электронных учебников, до презентации, учебных фильмов, учебного оборудования и тренажерных комплексов. Естественно, все это должно быть готово к началу учебного процесса.
Преподаватели, участвующие в процессе обучения, могут быть внутренними, штатными сотрудниками компании, инструкторами или бизнес-тренерами. Могут привлекаться внешние тренеры на периодической основе, а также преподаватели из учебных заведений.
Наконец, подготовка методов оценки результатов обучения. Это может быть экзамен, аттестация, тестирование. Бывают и гораздо более сложные способы, в виде выполнения практических заданий, реальной работы.
Администрирование процесса обучения
Методист может участвовать в обучении в роли преподавателя или тренера, но не всегда и не везде. Основные его обязанности – административные, управление учебным процессом и постоянный контроль.
Сбор учебных групп. Напомним, что в отличие от школьников и студентов для работающих людей обучение – не основная деятельность. Ее необходимо синхронизировать с выполнением учащимися своей работы. Некоторые компании практикуют обучение в выходные дни, но сотрудников это часто раздражает, вид им надо когда-то отдыхать!

Особые сложности возникают при начальном массовом обучении. Оптимальный размер учебной группы – полтора десятка человек. Важный вопрос – синхронизация найма на работу новичков с начальным обучением. Новые работники поступают в компанию неравномерно. Что они будут делать, пока их не набралось достаточное количество для организации обучения?
При подготовке обучения мы составляли планы-графики. А в процессе обучения методист должен их контролировать. Но по закону Мерфи постоянно случаются разные неприятности. Неожиданно возник аврал на работе, и учиться людям просто некогда. Заболел преподаватель. Сломалось что-то в учебном классе. Этажом выше затеяли ремонт, и заниматься приходится под звук перфоратора. Решать все эти проблемы приходится методисту.
Обязанность методиста – контролировать исполнение бюджета и своевременность оплаты услуг сторонних поставщиков. Например, аренды оборудования и помещений, привлечённых внешних преподавателей. Методист должен вовремя подавать заявки в бухгалтерию и следить за их исполнением.
При проведении обучения часто затеваются различные попутные мероприятия. Представьте себе, что вы работаете в региональной распределенной компании, и вам поручено представителей филиалов. Некоторые большие компании практикуют такие сборы минимум раз в год. Это значит, помимо обычных задач вам придется организовать встречу и расселения участников, и как правило заключительный банкет и культурную программу.
Наконец, время от времени приходится отчитываться перед руководством о проведённом обучении и его результатах. То есть, СКО ко всему прочему должен уметь составлять правильные отчёты с анализом и предложениями.
Оценка результатов обучения
Вернемся к началу этой части. Если компания взялась за обучение работников всерьез, после завершения нашего учебного процесса надо оценить его результаты, подвести итоги, которые мы учтем в дальнейшей работе. На основе этого опыта мы будем развивать и совершенствовать нашу систему корпоративного образования.
Оценка результатов обучения – это ответы на вопросы:
Достигнуты ли цели и задачи обучения?
Как повлияло обучение на решение деловых задач?
Какие недостатки и просчёты были допущены? Чего следует избегать?
Удовлетворены ли заказчики обучения?
Удовлетворены ли обученные?
Предложения, пожелания, замечания.
Кого и чему надо ещё обучать?
В каких направлениях развивать систему обучения?

1.7
Модели организации корпоративного обучения
Наша следующая тема – модели организации корпоративного обучения. Мы разберём её в 2 этапа:
Рассмотрим модели корпоративного обучения
Узнаем, от каких факторов зависит выбор модели обучения
Что такое модель корпоративного обучения?
Это сочетание видов обучения, которые мы рассмотрели ранее. Вспомним их:
Адаптационное обучение
Начальное производственное обучение
Повышение квалификации и переобучение
Обучение резерва выдвижения
Развивающее обучение
Обучающие проекты
В качестве факультатива я бы добавил ещё профориентацию школьников и студентов. Ей занимаются достаточно редко, но если занимаются, то конечно, руками СКО.
Вспомним также о частоте и периодичности обучения. Оно может проходить:
Не систематически, по потребностям бизнеса
Периодически: регулярное повышение квалификации
Постоянно
Систематически для отдельных контингентов работников
Важную роль играют контингенты работников, которых следует обучать. Напомню, что обучение может быть облигаторным – для всех работников, и факультативным, – для отдельных должностей, групп, контингентов.
Какие же бывают модели корпоративного обучения? Их всего 4:
Руками HR-службы или HR-дженералиста «всё в одном»
Руками выделенного сотрудника
Отдельное подразделение в составе компании: отдел обучения
Выделенное самостоятельное юридическое лицо: учебный центр, корпоративный университет
На первой стадии функция обучения работников в компании отсутствует. Это может быть маленькая компания, в десяток-два человек, где и учить-то некого. Максимум, главбух попросится на курсы за счёт компании.
В таких компаниях весь HR-функционал сваливается на одного человека, которого называют HR-дженералистом, «всё в одном», обычно женщину.
Одной функцией больше – одной меньше… Ей уже не важно.
С ростом компании до нескольких сотен работников руководство осознаёт необходимость обучения как отдельной функции. Ещё не как системы, но факультативно, для отдельных категорий сотрудников. Тогда нанимают отдельного специалиста по обучению, тренера.
Вот характерный пример
Торговая компания имеет в составе колл-центр, пока численностью в несколько человек. С ними вполне справляется начальник отдела.
С ростом бизнеса колл-центр вырастает до 20 операторов, работающих уже в 2 смены. Начальник перестаёт справляться.
Текучесть высокая: платят мало, проходится постоянно учить новичков. Для этого и нанимают тренера, который разрабатывает скрипты, прослушивает разговоры операторов, просматривает чаты. Контролирует качество, проводит регулярные тренинги.
Но остаётся в единственном лице, поскольку обучение по другим направлением не требуется.
Следующая стадия развития – осознание необходимости не просто функции, а полнофункциональной системы обучения, способной решать весь спектр задач и функций, которые мы обсуждали ранее. Тогда создают отдельное подразделение, отдел обучения персонала, в составе HR-дирекции, или автономный.
Наконец, – высшая на сегодняшний день стадия развития: автономный учебный центр или корпоративный университет. Их принципиальное отличие от предыдущего варианта в том, что под них регистрируется отдельное юридическое лицо, например, ЧОУ (частное образовательное учреждение). Они лицензируются, сертифицируют свои программы, и получают возможность выдавать свидетельства об обучении государственного образца.
Такие собственные университеты сейчас есть практически во всех крупных корпорациях, таких, как Сбербанк, РАО РЖД и другие.
Какие же факторы определяют модель обучения, то есть, сочетание видов обучения, частоту и периодичность, контингенты обучаемых?
Это:
Стадия развития компании
Отрасль бизнеса, бизнес-модель
Кадровая политика
Стратегия развития компании
Начнём со стадии развития компании, поскольку от неё зависят остальные факторы
Существует несколько концепций стадий развития, или жизненного цикла компании. Мы возьмём за основу самую популярную. Это теория широко известного учёного и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Это имя я рекомендую запомнить, оно нам ещё пригодится!
Организационная наука считает, что компании подобно живым организмам проходят определённый цикл развития от рождения до старости и смерти.
На каждой стадии этого цикла у компании свои проблемы. Если их удается преодолеть, компании переходят на следующую стадию. Если нет, то гибнет.
Посмотрим, как выглядят корпоративное обучение на каждой из этих стадий.
Самая ранняя стадия – это младенчество, стартап. Компании маленькие, бизнес только стартует, денег пока нет, и ни о каком обучении речи не идет. У них обычно и эйчаров-то нету. Найм новых сотрудников, если он есть, выполняет секретарша директора.
Если компании удается избежать смерти во младенчестве, она переходит на следующую стадию, которую Адизес называет стадией «Давай-давай». Это означает, что бизнес удался, у компании появились деньги. Компания стремительно расширяется, притом, что в ней полностью отсутствует система управления. Нет особой структуры, не прописан функционал сотрудников, все делают все.
По общему мнению, в компании царит полный бардак. Поскольку нет порядка, система обучения сотрудников, естественно, отсутствует. Это не значит, что его нет вообще. Время от времени начальству приходит в голову, что надо кого-то чему-то научить. Всеобщий хаос объясняют неумением правильно использовать время, отсюда – массовые запросы на тренинги по тайм менеджмента.
В компаниях на этой стадии не бывает методистов по обучению персонала. Эту работу выполняет местный HR, как правило, в единственном лице. Обучение не систематическое, выполняется внешними приглашенными тренерами.
Напомню, что компании на этой стадии стремительно растут. Значит, приходит много новых людей. Многие тут же уходят, в ужасе от открывшаяся им картины полного хаоса. Другие остаются, при том, что их начальники не могут сказать, прошёл ли работник испытание. И тогда умный и опытный эйчар ставит вопрос о создании процедур адаптации. С этого и начинается система обучения сотрудников.
Стадия «Давай-давай» достигает кульминации, когда её владельцы перестают понимать, зарабатывают они, или разоряются. Как сказал один такой основатель, «Я не понимаю, как работает моя собственная компания».
Если хаос в управлении не приводят к краху, руководство осознает необходимость перехода к системному управлению. Тогда компания оказывается на следующей стадии – юности.
Появляются бизнес-процессы, правила и процедуры, должностные инструкции. Именно здесь руководство компании приходит к выводу о целесообразности обучения работников. Как минимум, тем самым правилам и процедурам, и очень часто – внедряемым информационным системам. Так происходило в известном вам кейсе обучающего проекта для банка.
Система обучения остается на плечах местного HR, который уже не справляется со шквалом задач. Вот здесь в компании впервые появляется отдельная функция обучения и развития персонала. Нередко – в лице собственного бизнес-тренера.
Это характерно для компаний, занимающихся массовым обслуживанием и поэтому имеющих большой франт-офис. Менеджеры по продажам, работники call-центров. Среди них зачастую наблюдается повышенная текучесть, и возникает отдельная функция отслеживания их работы, обучения корпоративным стандартом и процедурам обслуживания.
В компаниях на стадии юности тяжела и неказиста жизнь простого методиста. С одной стороны, его уважают, и его роль не вызывает сомнений. С другой стороны, работы вал, потому что все приходится создавать с нуля. При этом приходится изучать пока незнакомый бизнес и его устройство; понимать, кого, зачем, чему и как учить… Особенно увлекательное занятие – обосновывать перед начальством смету на обучение.
Бесценный опыт, где вы сможете в полной мере развить все необходимые компетенции!
Пережив стадию юности, компании переходят на этап зрелости. Это самое лучшее время! Уже нет беспорядков и хаоса, но еще не наступили бюрократия и скука последующих этапов жизненного цикла.
На стадии зрелости система корпоративного образования окончательно формируется и стабилизируется. Обучение из экзотики превращается в привычный, принятый в компании образ жизни. Там, где это надо, формируются отделы обучения. Там, где в этом нет необходимости, создаются 1-2 должности методистов , бизнес-тренеров в составе HR- дирекции. Система обучения обрастает организационным и методическим багажом в виде программ, учебных материалов, ЛНА, управления.
Появляется отдельная тема: развитие персонала. Кроме норм и правил появляются корпоративные этические кодексы, разрабатываются миссии и ценности. Расцветает систематическая работа с резервом выдвижения, управления талантами.
Возникают новые, интересные и увлекательные затеи. Например, новое методическое оснащение в виде информационных систем, тренажёрных комплексов. Тут уже недалеко от Корпоративных университетов.
Пока мы обсуждали зеленую, восходящую линию развития компании. Но за ней, по Адизесу, следует красная, нисходящая кривая. Компании становятся огромными, и стабильность постепенно переходят к старению. Развивается бюрократия. В работе методиста все меньше собственно творческого, методического, и все больше административного. Это скучная история, и мы о ней подробно говорить не будем.
Понятно, что каждой стадии развития компании – своя организация обучения, от полного его отсутствия до корпоративного университета. Но если и другие факторы, определяющие выбор модели.
Это:
Бизнес-модель
Кадровая политика
Бизнес-стратегия

Бизнес-модель – это то, за счёт чего компания создаёт добавленную стоимость. Что она производит: товары, услуги, или технологии, ноу-хау, интеллектуальный продукт?
Естественно, от этого зависит и система обучения. Например, если компания создаёт товары, т.е. относится к сфере промышленного производства, ей требуется и производственных персонал: рабочие и ИТР.
Второй вопрос – кто покупатели у этой компании? Выделяют 3 вида рынков:
• 
B2B
– товары для бизнеса
• 
B2C
– потребительские товары
• 
B
2
G
– товары для государственных нужд
Во всех трёх способы продаж совершенно разные, и требуют разных компетенций, которым надо обучать работников.
Кадровая политика – это решение вопроса об источнике персонала. Одни компании ориентируются на создание собственных резервов, человеческого капитала. В таких организациях роль внутреннего обучения и развития чрезвычайно важна, на неё выделяются большие средства.
Противоположная политика – ориентация на открытый рынок труда. Там много персонала низкой квалификации, на котором можно сэкономить. Функции обучения сужаются: это начальное производственное обучение плис работа с резервом выдвижения.
Бывает и смешанная кадровая политика: инвестиции в высоко квалифицированных работников и экономия на остальных.
Наконец, многое зависит от стратегии компании. Что она намерена делать в дальнейшем, в относительно долгосрочной перспективе,
Понятно, что речь об обучении персонала может идти только для стратегий роста и развития. Но нередко бывает и стратегия сворачивания, ликвидации предприятия, особенно в кризисные периоды. Тогда под сокращение и ликвидацию в первую очередь попадает система обучения персонала.
1.8
Внутренние и внешние ресурсы корпоративного обучения
Обсудим ресурсы, которыми располагает СКО, и которые надо научиться правильно подбирать с учётом потребности, качества и стоимости.Их можно разделить на внутренние и внешние.
Внутренние – те, которыми вы располагаете внутри компании. Они ценны тем, что «заточены» именно под вашу компанию с её спецификой. К тому же, обычно они бесплатны. Компетенция СКО – создать на их основе необходимый учебный продукт.
Внешние – те, которые вы можете привлекать из окружающей среды. Они этими достоинствами не обладают, обычно стоят денег, и могут, несмотря на названия, совершенно не соответствовать вашим запросам. Но при этом они гораздо разнообразнее, чем внутренние. Компетенция СКО – подобрать из них наиболее подходящие по тематике, содержанию, репутации, цене и качеству.
Организацию работы с внешними и внутренними ресурсами мы подробно рассмотрим в третьей части. Здесь дадим их краткий обзор.
Начнём с внутренних ресурсов.
К ним относятся:
Внутренняя документация компании. Она может быть очень разнообразной: от методичек (например, правила обслуживания клиентов) до описания бизнес-процессов и локальных нормативных актов.
Опыт, накопленный компанией
Сотрудники компании, прежде всего, руководители, а также наставники
Штатные тренеры и преподаватели
И наконец, материально-техническая база, которой располагает компания
Внутренняя документация компании может быть очень разнообразной: от методичек (например, правила обслуживания клиентов) до описания бизнес-процессов и локальных нормативных актов.
Это очень ценный материал для разработки программ обучения. Однако, у него есть 2 существенных недостатка:
Она может просто отсутствовать
Она может устареть. Откопав в архиве детальное описание какого-то процесса, вы легко можете услышать: «Да нет, теперь уже всё не так».
Работу СКО в компании стоит начать с проведения аудита наличия и актуальности документации.
Опыт – замечательная вещь! У него один недостаток: он как правило не формализован, иначе он был бы найден вами среди документов. Обычно он находится в головах работников, а то и людей, покинувших компанию. Например, пенсионеров, которых сейчас всё чаще привлекают для передачи их компетенций, в своё время утраченных предприятием с их уходом.
Необходимая компетенция методиста: вынимать опыт из голов экспертов!
Ваш ценнейший ресурс – опытные руководители. Они ценны, поскольку с одной стороны знают, что и как надо делать, а с другой стороны заинтересованы в обучении подчинённых. Недостаток – они слишком занятые люди, вам будет нелегко упросить их выделить время. Да и не всегда они обладают компетенциями в технологиях обучения.
Полезный совет: привлекать их на разовой или периодической основе в формате мастер-классов.
Эти вопросы мы подробно обсудим в пятой части.
Штатные тренеры и преподаватели могут присутствовать в составе отделов обучения, корпоративных учебных центров и университетов. Но роскошь их содержания в штате могут позволить себе компании, у которых найдётся для них полная нагрузка: большие контингенты обучаемых, необходимость разработки новых обучающих мероприятий и программ. В остальных случаях прибегают к внешним ресурсам.
Сюда относится всё, чем располагает учебный комплекс компании: специально оборудованные помещения для занятий, оргтехника, учебные материалы, тренажёрные комплексы. Если чего-то из имеющегося недостаточно для конкретных задач, прибегают к аренде внешних ресурсов.
Сейчас в распоряжении СКО множество внешних ресурсов, которыми во многих случаях можно и ограничиться. В этом случае методист выступает как координатор и поставщик в компанию образовательных услуг внешних провайдеров.
Начнём с учебных заведений. Сейчас на сайтах практически всех крупных университетов и институтов можно найти предложения семинаров, курсов повышения квалификации. Их диапазон весьма широк: от бухгалтерии и юридических вопросов, до разных IT-технологий и других инженерных компетенций.
Большинство из них предлагает как дистанционное, так и очное обучение, как личные, так и корпоративные программы, которые могут быть разработаны специально по запросу заказчика. И компании, которым необходимо точечно подучить конкретных специалистов, вполне найдут приемлемые предложения, в том числе, от ведущих ВУЗов страны.
СКО надо только собрать заявки от подразделений, провести соответствующий маркетинг, составить план-график обучения и контролировать его.
Помимо ВУЗов, образовательные услуги предлагают самые разные компании, бизнес-школы, многие из которых существуют на рынке уже десятилетиями, и имеют соответствующую репутацию.
Есть и специализированные провайдеры обучения. Например, образовательный центр «Элкод» предлагает семинары для бухгалтеров, кадровиков, корпоративных юристов.
Именно эти специалисты нуждаются в постоянном обновлении знаний, поскольку в их практике всё меняется ежегодно. Как видите, цены также вполне приемлемы: от 3 до 6 тыс. руб., а некоторые семинары бесплатны.
До сих пор мы говорили об организациях – внешних провайдерах обучения. Но на рынке присутствует и множество тренеров и преподавателей – фрилансеров.
Очень полезный сайт для методиста: биржа HR-заказов HRTIME.
Здесь вы можете разместить свой заказ, или просто найти подходящего исполнителя и обратиться к нему напрямую.
Основной контингент – рекрутеры, предлагающие подбор персонала. Но и по интересующей нас тематике обучения персонала, тренингов, консалтинга предложений очень много: – несколько тысяч.
HRTIME даёт подробную информацию о предлагаемых услугах, включая тематику, программы, портфолио, отзывы клиентов. Вот пример такой личной странички.
Сейчас очень широко распространены электронные обучающие платформы, содержащие десятки и сотни готовых курсов. Их не следует путать с платформами для разработки и размещения собственных курсов, о них поговорим отдельно.
Очень полезные внешние ресурсы – электронные библиотеки, в том числе, бесплатные. Их так много, что стоит сначала обращаться к агрегаторам. Вот один из популярных порталов, – Elibrary.ru.
1.9
Квалификация и компетенции методиста корпоративного обучения
Сегодня мы вспомним, что уже узнали о работе методиста, и кратко пробежимся по тем знаниям, навыкам, компетенциям, которые нам предстоит изучить далее. Напомню, что компетенции делятся на твердые (hard) и мягкие (soft). Мы рассмотрим их по отдельности.
Если совсем просто и коротко, квалификация и компетенции методиста должны позволить ему выполнить все этапы структуры корпоративного обучения: оценку потребностей в обучении, подготовку процесса, его администрирование, оценку результатов, а также совершенствование всего процесса обучения.
Конечно, в компаниях с большими отделами обучения, корпоративными учебными центрами, этот функционал обычно делится между разными людьми. Каждый выполняет свою часть, например, только методические или только административные функции. Но мы рассмотрим квалификацию и компетенции методиста, работающего в компании в единственном числе, и поэтому умеющего выполнять весь спектр задач. Не исключено, что мы его плечи ляжет и проведение занятий и тренингов. Поэтому мы добавим сюда компетенции преподавателя и бизнес-тренера.
Вот какими твёрдыми компетенциями должен владеть методист:
Знать устройство компании: понимать, как работает предприятие в целом и те подразделения, которые больше всего нуждаются в обучении
Грамотно пользоваться всем пакетом MS Office
Уметь создавать презентации и видеоматериалы
Владеть инструментарием преподавателя и тренера
Уметь составлять документы: от программ и учебных материалов до локальных нормативных актов
Уметь разрабатывать тесты и другие инструменты проверки знаний и навыков
Методист корпоративного обучения должен быть по-настоящему своим человеком в компании. Понимать ее устройство, процессы на всех уровнях, задачи и специфику всех подразделений. Говорить на профессиональном языке, хорошо владеть специальными терминами и понятиями. Без этого его просто не будут уважать и слушать. «Как он собирается нас учить, если сам не знает элементарных вещей?!»
Одна страховая компания пригласила тренера по коммуникациям для своих представителей. Аудитория потеряла интерес после первой же фразы: «Уважаемые страхователи!». Дело в том, что страхователями называются клиенты компании, а сотрудники – это страховщики.
Пакет MS Office – один из главных инструментов методиста. В Word он будет писать множество текстов, в Excel – делать расчёты времени и составлять сметы, а уж Power Point – вообще правая рука методиста! Ведь практически на каждом занятии требуются презентации!
Кстати, о презентациях. Методист должен научиться сделать их красивыми, наглядными и доходчивыми. Но сегодня не менее важно умение создавать видеоматериалы: лекции, учебные фильмы. Это значит, писать сценарии и раскадровку, проводить съемки, монтировать фильм, делать озвучку. Этим навыкам мы посвятим несколько отдельных занятий.
СКО, даже если он сам не проводит занятий, должен владеть инструментами и технологиями подготовки и проведения лекций, семинаров, тренингов коуч-сессий. Как минимум, он должен уметь оценивать качество внешних тренеров и преподавателей. Очень многим из вас придется обучать этим техникам ваших внутренних преподавателей, из числа руководителей и наставников.
Методисту практически ежедневно придется составлять разнообразные документы, от учебных текстов, до описания процессов и локальных нормативных актов. Методист должен уметь писать грамотно, лаконично, и доходчиво, редактировать, превращать сложные тексты в простые и доступные.
Методист должен самостоятельно создавать инструменты проверки знаний и навыков. Большую роль здесь играет умение разрабатывать тесты. Это не так сложно, как кажется, а кроме того, интересно и даже весело.
Теперь поговорим о мягких компетенциях. К ним относятся:
Коммуникативные компетенции
Эмоциональный интеллект
Искусство объяснения
Грамотная речь
Организаторские способности
Многозадачность
Очевидно, что СКО должен быть очень хорошим коммуникатором. Это значит не только хорошо говорить, но и хорошо слушать. Правильно вести себя в разнообразных, порой сложных и даже конфликтных ситуациях. Эти навыки очень пригодятся не только при проведении занятий и тренингов, но и в повседневной работе.
Эмоциональным интеллектом называют способность к эмпатии, умение понимать чувства и эмоции окружающих. Эмоциональный интеллект считается одним из ключевых качеств лидера. Понятно, что преподавателю и тренеру он также совершенно необходим.
Что такое объяснение? Уже из самого слова понятно, что это означает делать информацию ясной. Делать сложные вещи простыми. Без этого методисту никак не обойтись. Усложнить можно все что угодно, а вот упростить гораздо сложнее.
СКО должен прекрасно владеть устным и письменным русским языком. Недостаточной грамотностью, к сожалению, сейчас страдают очень многие. Возможно, в каких-то профессиях это не так существенно, но для методиста – настоящее профессиональное противопоказание.
В работе СКО, как мы уже видели, много организаторской работы. Ему приходится управлять, иногда и людьми, выше его по должности. Так что качества руководителя очень и очень пригодятся.
Вы, наверное, уже догадались, что работа методиста очень разнообразна. Приходится быстро переключаться с одной задачи на другую, а то и делать несколько дел одновременно. Поэтому методист должен быть очень организованным, владеть приемами тайм-менеджмента, уметь расставлять приоритеты. Кстати, тренинги на эту тему очень востребованы, и весьма вероятно, что вам придется учить этому и других.
Вот такие 12 компетенций, может и больше, но никак не меньше. Все их мы будем осваивать дальше.
2
Виды и направления корпоративного обучения
Во второй части рассмотрим основные виды и направления корпоративного обучения.
Вот они:
Адаптация новых работников
Обязательное обучение
Первичная профессиональная подготовка
Повышение квалификации
Подготовка кадрового резерва
Опыт подсказывает, что вам, как методисту корпоративного обучения, в вашей работе придётся заниматься если не всеми, то большинством из них.
Для каждого из них мы рассмотрим значение для компании, инструменты и практики, систему управления.
Пройдёмся по ним бегло.
Адаптация новых работников как метод обучения используется далеко не всеми компаниями, но в крупных фирмах с большим притоком новичков она просто необходима. Ведь адаптация – это оборотная сторона испытания, которое предусмотрено практически во всех компаниях. И если человека только испытывать, не помогая ему влиться в коллектив и начать эффективно работать, то новичок может и не состояться. Результат – поиск замены, и ещё не известно, состоится ли следующий. Важно: адаптация касается практически всех новых работников, независимо от должности и статуса. И заниматься организацией процессов адаптации придётся скорее всего именно вам.
Обязательное обучение.
Оно называется обязательном, потому что относится к достаточно большим контингентам работников. Если работников единицы, например, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат, то для них больше подойдет индивидуальное наставничество, коучинг, или направление на внешнее обучение. Тем более, что их трудовые функции везде примерно одинаковы, и на образовательном рынке широко представлены соответствующие курсы и семинары.
Обязательное обучение необходимо для овладения работником своей трудовой функции. Оно всегда имеет конкретной, измеримый экономический результат.
Обязательного обучения компаниям приходится разрабатывать самостоятельно, поскольку взять их больше нигде. Поэтому обязательное обучение: программы, материалы, методики оценки эффективности составляют важный интеллектуальный актив предприятия
Профессиональная подготовка рабочих. Этот вопрос необходимо знать всем СКО, работающим на промышленных предприятиях, в энергетике, на транспорте, в строительстве. Словом, в реальном секторе экономики.
Мы изучим возможности использования как внешних, так и внутренних ресурсов обучения, а в конце рассмотрим, как мне кажется, интересный и поучительный кейс из практики.
Повышение квалификации. Здесь мы впервые познакомимся с двумя важными понятиями: планирование карьеры и профиль компетенций.
Очень вероятно, что планирование карьеры в вашей будущей компании – задача сотрудников HR-департамента. А вот разработка профилей компетенций для разных должностей, скорее всего, ляжет на ваши плечи.
Наконец, работа с резервом выдвижения на руководящие должности.
На первый взгляд, это мало отличается от повышения квалификации, о котором мы только что говорили. На самом деле всё гораздо сложнее.
Что такое резерв выдвижения? Это работники в статусе специалистов, то есть, отвечающие только за себя и свои результаты и качество работы. Выдвижение означает, что они приобретают новый статус и новую функцию: отвечать за подчинённых, других людей.
Если не считать повышения квалификации руководящего состава, то есть, уже знакомых с практикой управления, то такая смена рода занятий и уровня ответственности у многих вызывает сложные психологические проблемы.
2.1
Адаптационное обучение новичков

2.1.1
Место и значение адаптации в управлении персоналом
В этой главе начнём с начала: адаптации новых работников.
Мы узнаем:
Что такое адаптация и какое место она занимает в HR-процессах в целом, и конкретно в работе методиста корпоративного обучения
Каковы цели, значение и элементы адаптации
Какие инструменты адаптации существуют, и как их применять
Начнём с понятий.
• 
Испытание: предусмотренная ТК РФ
проверка соответствия нового сотрудника должности.
• 
Адаптация: НЕ ПРЕДУСМОТРЕННАЯ ТК РФ
система мер по освоению новичком служебных обязанностей, порученного участка работы, правил и норм поведения в организации, корпоративной культуры.
В англоязычных HR-практиках адаптация называется onboarding, т.е., приглашение на борт. В некоторых наших текстах вы можете встретить слово «онбординг». Вспомним, что что-то подобное мы уже видели: «скилы», «харды» и «софты»
Во многих российских компаниях, особенно мелких и средних, адаптацией не занимаются вообще. Недавние опросы показали, что только у 30% россиян был план адаптации при выходе на новую работу, а от 15% до 29% увольнялись по собственному желанию в первые месяцы после трудоустройства.
Другие исследования показали, что при неудачной адаптации компания может терять до 30% зарплаты увольняемых работников. А ведь придётся тратиться на поиск новых!
Зато в компаниях с хорошо выстроенными HR-процессами адаптация – обязательный, технологизированный и регламентированный процесс, описанный в Положении об адаптации. И он касается всех новичков без исключения, от рядовых работников до Топ-менеджмента.
Неявный, но очень неприятный эффект плохой адаптации. Работник может затаить на компанию злобу, и написать соответствующий отзыв в интернете. А большинство людей в поисках работы проверяют такие отзывы, и вряд ли придут к вам, прочитав о вас негатив.
Что значит хорошо выстроенный процесс?
Адаптация и испытание на первый взгляд кажутся процессами, противоречащими друг другу. Испытание предполагает контроль и оценку работника, адаптация – наоборот, помощь и поддержку.
Но если процессы выстроены правильно, они составляют две стороны одной медали. И эффективное управление испытанием и адаптацией находится как раз в зоне их пересечения. Многие компании умеют хорошо сращивать оба процесса.
Эффективность любого управления основана на назначении ответственных лиц. Если адаптация и испытание выстроены плохо, за них по сути дела не отвечает никто, и по окончании испытательного срока даже непосредственный руководитель не может сказать, состоялся новый работник, или нет.
Во многих случаях адаптацией и испытанием новичков занимаются те же рекрутеры, которые их подобрали. Это кажется логичным, потому что эти рекрутеры – первые лица, с которыми новичок познакомился в компании, и между ними уже налажено определенное доверие. Но это возможно, только если в компании нет большого притока новичков. Если же их десятки в месяц, управление их адаптацией превращается в отдельную задачу. И, как правило, она поручается методисту по корпоративному обучению.
Есть и такая должность: специалист по адаптации, обучению и развитию персонала. Будем исходить, как всегда, из того, что адаптация и начальное обучение новичков лежит целиком на его плечах.
Из чего состоит процесс адаптации сотрудников? Как в истории с компетенциями, в нем есть твердые мягкие элементы. Твердые элементы мы затронем кратко, поскольку подробнее о них поговорим в следующих частях. А вот мягким стоит уделить отдельное внимание.
Приход человека на новую работу в новой компании всегда сопровождается растерянностью и беспокойством. Это для сотрудников компании все ясно и понятно.
А новичок может не знать даже простейших, казалось бы, вещей
Где туалеты?
Можно ли здесь курить, где и когда?
Куда ходить на обед?
Надо ли отпрашиваться у начальника, или можно просто пойти?
Ему придется привыкать к новым правилам. Например, режим и расписание работы.
Возможно, осваивать непривычные технологии. Например, раньше он работал в одной CRM, а теперь надо переучиваться на другую.
Процесс адаптации человека к новой работе проходит в 4 стадии. Если пустить все на самотек, вполне возможно, дело кончится уходом сотрудника из компании. Совсем другое дело, если помочь человеку успешно их преодолеть, не забывая при этом, что обратная сторона адаптации – это испытание работника. Иными словами, не надо все время водить его за ручку, а дать возможность проявить себя.
Вот эти стадии:
Ознакомление новичка с предприятием, и коллектива с новым сотрудником
Ориентация = Приспособление: практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются
Действенная адаптация = Ассимиляция: привыкание к условиям труда, принятие ценностей компании, выполнение должностных обязанностей, налаживание отношений с новыми коллегами
Функционирование = Идентификация: завершение процесса адаптации, постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе
Роль СКО, если в его обязанности входит адаптация новичков, – отслеживать эти стадии, морально поддерживать новичка и оказывать необходимую помощь.
Подобно компетенциям, процессы адаптации включают твердые и мягкие составляющие. Обеспечить твердые составляющие – прямая обязанность СКО.
К ним относятся:
• 
Общие документы, касающиеся всех работников:
Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персонале, Положение о защите коммерческой тайны и др.
• 
Специальные документы, касающиеся данной должности:
должностная инструкция, рабочие инструкции, учебные материалы по должности
• 
План обучения
, если должность его предусматривает.
Мягкие элементы адаптации гораздо сложнее. К ним относятся:
• 
Социально-психологическая адаптация:
вхождение в коллектив, отношения с руководством и подчинёнными
• 
Адаптация к корпоративной культуре:
ценности, нравы и обычаи, нормы поведения
СКО может сыграть большую роль в мягких элементах адаптации, но участников здесь гораздо больше, включая, прежде всего, непосредственного руководителя нового работника и назначенного наставника.
Нередко наибольшие трудности вызывает у человека адаптация к незнакомой корпоративной культуре. Ещё на стадии подбора и изучения кандидата на работу рекрутер должен обращать внимание на несоответствие корпоративной культуры прежних мест работы той, который царит в компании. Проще говоря, определять, наш это человек или не наш.
Напомню, что такое корпоративная культура. Это:
• 
Модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.
• 
Это способ, каким в компании все делают всё.
Сложность в том, что работники компании обычно не осознают своей корпоративной культуры: они просто привыкли так себя вести. «Правильные» стереотипы поведения нигде не описаны, они просто есть. Если новичок ведёт себя, не как положено, это может вызвать отторжение. И наоборот, новичок может чувствовать себя чужим.
Напомню, что выделяют 4 типа корпоративных культур:
Клановые, или семейные
Адхократические или гибкие, ситуативные
Рыночные.
Бюрократические
Не так сложно адаптироваться в компании, где царит привычная человеку культура. Но попадание в чуждую культуру вызывает настоящий культурный шок, подобный тому, который испытывают иммигранты, приехавшие в другую страну.
Например, человек, привыкший к строгим правилам и иерархии бюрократической культуры, которые свойственны крупным организациям, в компании с адхократической культурой просто не будет понимать, что происходит.
Мягкие элементы адаптации сложны и тонки. Например, у многих вызывает трудности адаптация к новому начальнику.
Например, одни руководители любят, когда им посылают сообщения на почту или в мессенджер. А другие предпочитают личный разговор.
Одни ценят сотрудников, задерживающихся после окончания рабочего дня, считая это проявлением рвения, другие же полагают, что для правильно организованный работы 8 часового дня вполне хватает.
Одни требуют длинных и детальных отчетов, а другие предпочитают краткие резюме.
Одни ценят инициативу и самостоятельность работников, другие же требует отчета о каждом шаге.
Бывают начальники -шутники и юмористы, а иные считают, что работа – дело серьезное, и шутки здесь неуместны.
Откуда новому работнику узнать все эти тонкости? Начальник вряд ли будет предупреждать о своих предпочтениях, считая их совершенно естественными. И на бумаге их тоже никто не излагал. Вот для этого и нужны благожелательные наставники.
2.1.2
Инструменты адаптации
В этой главе рассмотрим инструменты адаптации. План наш таков:
Положение об адаптации – главный локальный нормативный акт, регулирующий адаптацию
Участники процесса адаптации: роли и ответственность
Этапы адаптации
Подготовка к приходу сотрудника
Первый день на работе
План вхождения в должность
Welcome-тренинг
Книга сотрудника
Управление процессами адаптации

2.1.2.1
Положение об адаптации
Положение об адаптации – не обязательный, но очень полезный документ. Он есть в любой компании, которая серьезно относится к адаптации новичков. Это положение описывает весь процесс адаптации с начала до конца, а также действия и ответственность всех участвующих в этом процессе должностных лиц.
Вот его примерное содержание:
Термины и определения. С этого вообще стоит начинать любой объёмный документ, предназначенный для многих людей, чтобы все слова понимались ими одинаково.
Цели адаптации.
Лица, участвующие в адаптации: действия и зоны ответственности.
Процесс адаптации: основные стадии и ключевые точки.
Оценка сотрудника, обратная связь.
Приложение: формы документов, используемых в процессе адаптации.

2.1.2.2
Участники процесса адаптации: роли и ответственность
У процесса адаптации есть 3 главных участника.
Во-первых, конечно, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он – главное заинтересованное лицо, которому нужно, чтобы работник состоялся и как можно скорее начал полноценно выполнять свои обязанности.
Руководитель видит своих работников каждый день, может проследить за успехами и проблемами, поправить, дать обратную связь, подучить, и самое главное- ставить задачи и оценивать их выполнение. В компаниях с хорошо выстроенным процессом адаптации непосредственный руководитель совместно с работником составляет адаптационный план, или план вхождения в должность. Далее в установленные сроки он отмечает, какие задачи из плана выполнены, и насколько хорошо.
Однако, многие руководители не считают нужным активно участвовать в адаптации новых работников, считая, что это дело представителей кадровых служб. Нередко они утверждают, слишком заняты, чтобы уделять время новичкам.
Есть еще одна проблема. Бывает, что работники побаиваются или стесняются обращаться к руководителю по многим важным вопросам.
Поэтому в адаптации новых работников обязательно участвуют представители HR-служб. Они не только помогают новичкам, но и отслеживают, управляют процессами адаптации в компании в целом.
Еще одна важная задача – получение от новых сотрудников обратной связи. Для этого периодически проводятся беседы с новыми работниками, а некоторые компании разрабатывают специальные анкеты обратной связи.
Наконец, наставники. В процессе адаптации наставничество сильно отличается от того, как оно используется в профессиональном обучении. Таких наставников в некоторых компаниях официально называют кураторами, в других – коучами.
Здесь роль наставника не столько обучить, сколько помочь вписаться в компанию, адаптироваться к корпоративной культуре. Такого наставника новичок может спросить о том, что его сильно интересует, но других он постесняется спросить. Например, о привычках и нравах начальника, о которых мы говорили выше.
В англоязычной лексике такой наставничество называется баддинг, от слова бадди, – дружок, приятель. В нашей литературе можно встретить выражение «назначенный друг».
Такой наставник должен быть опытным работником, хорошо знающим компанию, обладающим авторитетом, и к тому же коммуникабельным, и любящим помогать другим. Такое наставничество не оплачивается, скорее это почетное поручение. И конечно, согласие наставника должно быть добровольным.
2.1.2.3
Этапы адаптации
Процесс адаптации целесообразно начинать еще до прихода нового сотрудника на работу. Напомню, что процесс найма персонала и – дорога с двусторонним движением. Решение о найме на работу принимают обе стороны: и работодатель, и работник.
Процесс адаптации следует готовить еще до прихода нового работника. Есть много вещей, о которых умалчивается при рекрутменте, но которые при приходе сотрудника на работу оказывается неприятным сюрпризом, и могут привести к немедленному уходу. Я наблюдал несколько случаев, когда процесс адаптации заканчивался буквально за 2-3 часа!
Сюда относятся, например, режим работы, командировки, реальное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда, условия выплаты премии.
Все это необходимо обговорить заранее, а лучше сформулировать в письменном виде в предложении о работе (Job offer).
К моменту выхода человека на работу его рабочее место должно быть полностью подготовлено и оснащено всем необходимым. За это может отвечать представитель АХО, или офис-менеджер, которых надо предупредить о выходе работника заранее. В некоторых компаниях для этого составляется заявка на подготовку рабочего места. Это чек-лист, содержащий все важные пункты, вплоть до создания сотруднику аккаунта в корпоративной сети.
2.1.2.4
Первый день на работе
Первый рабочий день обычно начинается с ознакомления с общими документами, о которых мы уже говорили раньше. К моменту выхода работника все они должны быть уже готовы и ждать работника в отделе кадров. Очень хорошо тут же оформить постоянный пропуск.
Стоит также предупредить коллектив о выходе нового коллеги.
Зачем всё это нужно? Очень просто: человек должен сразу почувствовать: его здесь ждут, ему здесь рады!
Первый день на работе считается очень важным этапом адаптации сотрудника. Как говорится, нельзя во второй раз произвести первое впечатление. Бывает, что первый день на работе оказывается и последним.
В компаниях с хорошо устроенной системой адаптации первый день на рабочем месте в деталях описан в положении об адаптации персонала. Его главная задача – проявить благожелательное внимание к новому сотруднику. Уже в первый день он должен получить благоприятное впечатление о компании.
Этот день начинается с заполнения в отделе кадров всех обязательных документов. Очень хорошо, если удается тут же вручить сотруднику постоянный пропуск и бэдж. В некоторых компаниях новичку вручают набор нового сотрудника, включая справочник, фирменную ручку, и другие аксессуары. Иногда тут же работник HR-службы проводит Welcome-тренинг, о котором мы поговорим отдельно.
Далее сотрудник HR-службы провожает новичка на рабочее место, которое обязательно должно быть готовым!
Руководитель беседует с новичком, иногда в присутствии HR, представляет его коллективу, знакомит с сотрудниками других подразделений, с которыми сотруднику предстоит взаимодействовать. Это может делать и наставник. В некоторых компаниях принят специальный «ритуал встречи», совместный чай с тортом.

Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70726228) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.