Итоги, я вас не подведу! Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему
Юлия Юрьевна Пряхина
Как руководители могут улучшить показатели своих отделов? Книга расскажет о конкретных методах, с помощью которых вы сможете проводить эффективные совещания для подведения итогов со своими командами. Примеры из реальной практики помогут вам организовать проведение ретроспектив и научиться использовать полученные уроки для непрерывного развития своей команды и организации в целом.
Итоги, я вас не подведу!
Как ретроспективы с командами меняют бизнес к лучшему
Юлия Пряхина
Дизайн обложки и часть рисунков Александр Земляницын
© Юлия Пряхина, 2024
ISBN 978-5-0062-4814-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Что такое ретроспектива и как она помогает бизнесу развиваться?
«Тот, кто забывает прошлое,
обречен его повторять»
Джордж Оруэлл
Несколько лет назад в декабре я отдыхала дома. Был морозный выходной и я неспешно листала соцсети. По традиции в этом месяце популярные блогеры любят писать про свои итоги года. Читая посты, я остановились на сообщении одной своей знакомой, которая написала о десяти своих достижениях. Какое же раздражение я почувствовала!
Задумавшись, что именно меня зацепило, я осознала, что мысли мои были следующими: «Надо же, какие все вокруг меня успешные. А что я сделала за этот год? Чем могу похвастаться?» Знаете, это такие автоматические мысли, которые выскакивают совершенно неосознанно, помимо вашей воли. А следующая мысль заставила меня задуматься еще сильнее – «А откуда я знаю, что у меня таких достижений нет»?
Вспомнила, что сама часто говорила своим студентам, когда обучала их бизнес-коучингу: наш мозг устроен очень интересно, нам гораздо легче вспомнить неприятные события, которые произошли за определенный период, чем положительные. Воспоминания о том, что было для нас плохо или тревожно, призваны защищать нас от повторения опыта (если мы сможем его избежать). Поэтому их мы помним автоматически. А достижения, кроме самых крупных, мы склонны «забывать», так как воспоминания о них напрямую не «спасают» нас от «опасностей».
Помню, как одна из моих клиенток в индивидуальном коучинге задумалась над тем, какие достижения у нее были в этом году, а потом вдруг сказала: «Ну разве что открытие двух новых магазинов… В целом да, наверно это достижение…» Представляете? Делов-то, магазины открыть! При этом она очень быстро нашла ответ на вопрос, что у нее шло не так: дочь пошла в первый класс и моя клиентка чувствует, что должна уделять больше времени дочери, а уже целый один раз отменила совместный поход в кино. Чувствуете разницу масштабов задач?)
Улыбнулась я, взяла бумагу и ручку, стала писать 10 достижений, которые были у меня в том году. Сначала было очень сложно, мысли скрипели, казалось, что я выдавливаю из себя какие-то очевидные вещи. Я взяла свои рабочие блокноты, открыла Гугл-календарь и стала вспоминать, что вообще происходило в течение года. Через несколько минут меня накрыло волной воспоминаний. Оказывается, я забыла, что провела первую онлайн-конференцию по психологии бизнеса. А еще начала новое для себя направление деятельности. Улучшила личные отношения в семье. Меня поразила разница между моими воспоминаниями еще несколько минут назад и сейчас, когда я заканчивала писать пятнадцатый пункт, хотя планировала написать только десять.
Мы склонны забывать о достижениях, поэтому важно напоминать себе о них
Да, немного несправедливо мы устроены: для того, чтобы вспомнить достижения, нам нужно хорошенько напрячься. Сейчас, когда я работаю с командами, я постоянно думаю о том, что мы склонны забывать то хорошее, что мы делаем каждый день. Кажется, что в этом нет ничего особенного. Только когда мы специально организуем встречи, чтобы окинуть взглядом прошлое, мы можем поделиться этим с другими участниками команды. Возможно, они даже не знали, что у нас есть такие достижения, ведь они часто погружены в свои заботы и рутинные дела! Это классная возможность зарядиться друг об друга энергией. После того, как вы с коллегами обсудили, чего вы достигли или что смогли удержать в непростых условиях, любые проблемы-сложности кажутся мелкими и решаемыми.
Что же такое ретроспектива?
Ретроспектива – это взгляд назад, в прошлое с целью улучшить свое будущее. Для нас, фасилитаторов, ретро, как мы кратко называем этот инструмент – это процесс анализа и оценки результатов работы. Бизнес-команды проводят ретро с целью выявления и устранения проблем, а также повышения эффективности работы. Очень важно извлечь уроки из своего опыта и определить, как улучшить будущие проекты, ведь умные люди учатся на своих ошибках, верно?
Руководитель или приглашенный фасилитатор помогает команде обсудить и проанализировать свою работу, задавая вопросы и предлагая различные методы для рефлексии и общения.
Например, он может предложить участникам ретроспективы следующие вопросы:
– Какие были основные цели на этот проект? Были ли они достигнуты? Если нет, то почему?
– Какие возникли проблемы в ходе работы над проектом? Как они повлияли на результаты?
– Как можно было бы предотвратить эти проблемы или уменьшить их влияние?
– Что было самым удачным в этом проекте? Почему?
– Какой вклад каждого участника был наиболее значимым?
– Если бы мы начали этот проект снова, какие изменения вы бы внесли?
Ретроспектива – это взгляд в прошлое с целью улучшить свое будущее
В этой книге вы найдете инструменты, которые сможете сразу применить на своих командах. Их много, чтобы ваши ретроспективы не повторялись и были интересными для всех.
Итак, ретроспектива – это отличный метод, позволяющий двигаться вперед: анализировать свои результаты и понимать, каков должен быть следующий шаг.
Как проведение ретроспектив помогает развивать бизнес?
Любое нововведение, в том числе внедрение практики ретроспектив, требует понимания, как это скажется на бизнесе. Стоит ли это внедрять? Изменения требуют большого вклада, как энергетического, так и временного. В этой главе мы посмотрим, как ретроспективы будут помогать вам внедрять изменения и поддерживать их. Ведь сотрудники часто не особо радушно относятся к нововведениям. Для начала взглянем, какие шаги вам придется сделать, если вы планируете что-то менять в своем бизнесе. Обратимся к теории Джона Коттера, профессора Гарварда, лидера в области менеджмента.
Любые большие изменения требуют нескольких последовательных шагов. Что бы вы не хотели внедрить – новую систему мотивации и показателей эффективности сотрудников, CRM для отдела продаж, выпуск на рынок нового продукта – все это займет не один день и потребует вовлечения большого количества людей. Итак, Коттер полагает, что стоит сделать следующее:
1. Придайте импульс: поделитесь причинами для изменений с помощью «убедительного, мотивирующего аргумента о перспективах». Важно сформулировать сначала для себя, затем для команды, почему изменения так важны
2. Соберите команду лидеров: обратитесь к ключевым инициаторам, которые поддерживают вашу идею, договоритесь о регулярных собраниях на тему внедрения нового
3. Разработайте стратегию и инициативы: что будет нужно для внедрения изменений
4. Расскажите про изменения всем: объедините силы, вовлекайте каждого сотрудника в процесс, объясните, почему изменения им выгодны
5. Устраняйте препятствия: выявляйте и удаляйте сложности, которые могут стать помехой на пути к эффективности и изменениям.
6. Празднуйте победы и краткосрочные успехи: следите за прогрессом и вдохновляйте участников через признание даже небольших достижений. Это позволит удерживать энергию команды на высоком уровне
7. Закрепляйте успехи и рассказывайте о них всем сотрудникам в компании. После первых успехов продолжайте поддерживать инициативу изменений, пока не будут достигнуты ваши цели.
8. Убедитесь, что изменения – уже часть обычной работы и отката к старым привычкам не будет.
Теперь посмотрим, как ретроспективы влияют на внедрение изменений. На этапах 1—3 (импульс-команда-стратегия) хорошо работают стратегические сессии, в результате которых вы и команда понимаете, куда вы идете, каких целей нужно достичь. В процесс стратегирования мы с компаниями часто включаем ретроспективу: важно понимание, в какой точке компания находится сейчас. Невозможно говорить о будущем, если вы с сотрудниками по-разному понимаете, чего вы уже достигли
На 4—5 этапах (передача видения-условия для внедрения) вам нужно будет подключить «коллективный разум» к разработке тактики и обсуждению сложностей: как именно вы будете достигать целей, какие риски стоит предусмотреть. Вам гораздо легче будет вовлечь сотрудников к изменениям, если они будут принимать участие в их обсуждении. Поэтому практикуются расширенные сессии на 50 и даже 100 человек, чтобы по максимуму задействовать всех заинтересованных.
Этап 5 – ключевой для использования ретро. На этом этапе вы с ключевыми участниками проекта мониторите ваши промежуточные достижения, понимаете, срабатывают ли ваши гипотезы, вырабатываете решения для изменений. Конечно, вы празднуете достижения (этап 6) прямо на ваших ретро-встречах.
Мнение руководителя: В процессе проведения ретроспективы, было очень интересно посмотреть на способы решений, которые отличаются от привычных. Увидела, что такой формат хорош с точки зрения командообразования, помогает увидеть, как проявляются сотрудники. Р
екомендую проводить ретроспективы тем командам, кто в тупике и хочет вовлечь команду в решение проблем. Решения, которые мы выработали – сразу же ушли сотрудникам в задачи.
Елена Жукова, Семейный клуб «Элефанты», Екатеринбург
Что такое гипотеза?
В этой книге я часто употребляю слово «гипотеза». Думаю, важно расшифровать, что оно означает. Гипотеза в бизнесе – это предположение или идея, которая может помочь улучшить результаты работы компании. Например, гипотезой может быть конкретная идея нового продукта, изменение в маркетинговой стратегии или улучшение процесса работы. Бизнес-гипотезы тестируются и проверяются, чтобы увидеть, работают ли они на практике. Если гипотеза оказывается успешной, она может стать частью постоянного процесса работы компании.
Удобно формулировать гипотезы в формате «Если…, то…”. Их легко проверить на следующей ретроспективе, исследовать причины успеха или неудачи.
Примеры:
– Если мы в течение месяца будем публиковать в социальных сетях посты, обрабатывающие возражения наших клиентов, мы увеличим заявки на 30%
– Если мы автоматизируем процесс изготовления таких-то деталей, мы снизим затраты на производство на 15% в год
– Если мы внедрим систему обратной связи для наших клиентов на всех интернет-площадках, через 6 месяцев мы увидим уменьшение отрицательных отзывов
– Если мы внедрим мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников, то через год увидим снижение текучести кадров
– Если мы изменим дизайн нашего сайта на более современный и удобный для пользователя, через месяц мы заметим увеличение конверсии из посетителей в заявки
Понятно, что если в формулировке гипотезы вы закладывали улучшение в 30%, а получили рост только в 29%, мы пренебрегаем разницей и посчитаем, что план выполнен.
Такая формулировка позволяет легко и быстро проверить, достигнут ли результат. Достаточно прочитать формулировку на следующей встрече и соотнести с полученным результатом. Если результат отрицательный, можно обсудить причины и сформулировать новые гипотезы. Здесь нет «простора для интерпретации», эффект либо получен, либо нет. Это позволяет сильно сократить сроки обсуждения и улучшит фокус на изменениях.
Проведение ретроспектив позволяет ускорить достижение позитивных результатов, благодаря быстрому обмену информацией, повышением энергии в команде и вовлеченностью в процесс изменений всех участников
Улучшать или делать что-то принципиально новое?
В 2016 году в России начали говорить о двух принципиально разных подходах к рабочим процессам: run – постоянное совершенствование и улучшение, change – создание кардинально нового.
Герман Греф (председатель правления «Сбербанка») в одном интервью объяснил разницу так:
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое – это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе – это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять»
Есть мнение, что одним людям лучше удается работа, связанная с постепенными улучшениями (их называют «раннеры»). Раннеры любят планы и достаточно предсказуемый результат. Другим же больше нравится создавать новое, делать то, что еще не делал никто, пусть даже хороший результат не гарантирован (ченджеры).
Сравним раннеров и ченджеров:
Процесс развития: Раннеры предпочитают трудиться в структурированной и понятной среде. Ченджерам нравится создавать нечто новое, а не просто улучшать имеющееся, не постепенно, следуя принципу «кайдзен», а быстро.
Новизна: Ченджерам кажется, что работа раннеров скучна, но это неверно. Раннеры просто занимаются одним и тем же, шаг за шагом совершенствуя свои навыки, что является их вкладом и ценностью. Ченджеры готовы рисковать, генерировать новые идеи, их это не напрягает, а вдохновляет.
Отношение к кризису: Раннерам может понадобиться поддержка и новые опоры (что улучшать, когда все развалилось и приходится выстраивать все заново?) Ченджеры чувствуют себя в кризисе, как рыбы в воде.
Отношение к достижениям: Раннер замечает постепенные улучшения и радуется им. Но для ченджера этого недостаточно. Если мир не захвачен к обеду, ченджер чувствует неудовлетворенность. Ченджерам кажется, что они «застряли в дне сурка», если несколько дней подряд занимаются похожими задачами.
Отношение к ошибкам: Раннеры ошибок не любят, они их устраняют. Ченджеры относятся к ошибкам как к части своей работы: если делаешь новое и никто не знает, как правильно, ошибки неизбежны, на них можно научиться.
Подумайте о ваших сотрудниках: кто из них по роду деятельности и духу раннер или ченджер? Это важно понимать, так как на собраниях между разными типами людей может возникать недопонимание.
Например, вы обсуждаете, что один из ваших продуктов стал продаваться хуже, чем раньше. Что предложит раннер?
– Давайте проанализируем причины, проведем опрос, найдем слабые зоны и будем их улучшать!
Что предложит ченджер?
– Время продукта прошло, давайте разработаем новый, принципиально лучше!
Кто прав? А нет здесь правых. Очень многое зависит от других факторов: ситуации на рынке (возможно, продукт действительно не актуален), внутренних сбоев в работе (отдел заботы о клиентах начал пропускать жалобы или отвечать не на все, люди жалуются на компанию в соцсетях). Для сбора информации может понадобиться мнение других коллег. На стратсессиях топ-менеджерам стоит сначала определять, будет ли лежать ближайшая стратегия в области run (постепенного улучшения) или перейдет в change (рывок, прорыв)
Итак, в этой главе мы выяснили, что регулярное проведение ретроспектив с командами позволяет внедрять изменения гораздо быстрее. Это происходит за счет максимальной вовлеченности сотрудников и точного формулирования гипотез развития: все высказываются, общее понимание ситуации становится более точным, можно найти корневую проблему и устранять именно ее. А главное – регулярность дает возможность держать руку на пульсе, поддерживать то, что работает, отказываться от действий, не приносящих результат.
Суперсилы лидера-фасилитатора
Проведение ретроспективы немного отличается от обычной планерки. Это не собрание, где руководитель раздает задачи и говорит, как поступит команда. На ретроспективе все участники процесса являются равноправными.
Посмотрим на суперсилы лидера, который умеет выстроить процесс самостоятельного командного обсуждения
1. Лидер настраивает команду на работу
В главе о том, как начать ретроспективу, вы узнаете, что нужно сделать, чтобы участники чувствовали себя комфортно и уверенно. Важно провести эмоциональную синхронизацию. Рекомендую перед встречей несколько минут молча понаблюдать за тем, как собираются участники, чтобы считать настрой команды.
2. Лидер держит участников в фокусе темы: все должны одинаково понимать, что будет обсуждаться, какой результат важно получить в конце («выбрать решение», «составить план», «определить ответственных и сроки»)
3. Лидер ведет ретроспективу недирективно
Больше слушайте, высказывайтесь в последнюю очередь, присоединяясь к мнению или обращая внимание на риски, резюмируйте, перефразируйте, задавайте уточняющие вопросы.
Например, замените директивно звучащий вопрос «А ты подумал о последствиях?» на такой – «На твой взгляд, какие у нас есть риски этого решения?» Это поможет участникам увидеть, что вы уважаете их мнение и компетентность, относитесь как к умным людям. Это повышает вовлеченность и инициативность сотрудников.
4. Лидер следит, чтобы высказывались все
Отслеживайте, чтобы мнения всех были услышаны и зафиксированы. Бывает, что в команде есть очень говорливые участники, которых сложно перебивать, при этом «молчуны» имеют очень ценный опыт и важное для результата мнение.
5. Лидер завершает встречи на эмоциональном подъеме.
– Попросите каждого кратко резюмировать, какой первый шаг сделает сотрудник для реализации цели. Договоритесь, когда чекаете все результаты (определите дату)
– Повторите ключевые результаты, чтобы дать группе почувствовать завершенность.
– Дайте людям возможность задать вопросы
– После бурных эмоциональных обсуждений попросите коллег одним словом описать свое эмоциональное состояние
Вопросы организации: где, когда и с кем важно провести ретроспективу?
Расскажу вам о случаях, когда особенно важно подвести итоги периода или проекта. Думаю, после этого вы оцените, насколько этот простой и важный инструмент может помочь вашей команде работать лучше.
– Определение прогресса: Подведение итогов позволяет команде и руководству оценить, насколько успешно вы продвинулись в достижении поставленных целей и задач. Это также помогает определить, какие области требуют дополнительного внимания или ресурсов. Часто в рутине некогда взглянуть на ситуацию стратегически, чтобы понять, а туда ли вы вообще идете.
– Мотивация команды: представьте, что долгое время вы не понимаете, приближаетесь ли вы к результату. Может, успех уже за поворотом? Или вы, наоборот, ушли в другую сторону. Непонимание ситуации сильно демотивирует. Ретроспективы позволяют обнаружить успехи и достижения, порадоваться им вместе. Это будет мотивировать команду продолжать работать с тем же упорством и старанием, поддерживать высокую мотивацию и вовлеченность.
– Формирование видения будущего: Хотя ретроспектива не призвана смотреть в будущее, а нацелена на прошлое, подведение итогов помогает команде увидеть общую картину и понять, как их работа вписывается в более широкую стратегию компании. Это позволяет им лучше осознать свою роль и цели, а также определить, что они могут сделать, чтобы внести свой вклад в достижение общих задач.
– Улучшение коммуникации: Регулярное подведение итогов помогает командам оставаться на одной волне и обсуждать возникающие проблемы более открыто. Это дает возможность обсуждать успехи, неудачи и уроки, которые были извлечены, при этом сохранять конструктивность и не переходить на эмоции
– Обучение и развитие: Подведение итогов может служить инструментом для определения областей, требующих улучшения или дополнительного обучения. Это может помочь команде развиваться и расти как профессионалам. Для HR-департамента это может быть материалом для исследований – чего не хватает нашим сотрудникам? Чему нам стоит их научить?
– Управление изменениями: Регулярные ретро – это возможность оценить результаты внедрения новых стратегий, продуктов или процессов. Вы внедрили CRM и хотите понять, насколько коллеги ей пользуются? Узнайте на ретро! Это позволит сотрудникам «пожаловаться» на нововведения и высказаться, а те, кто уже приспособился к новым условиям, поделятся своим опытом.
– Создание ответственности: Многие руководители жалуются мне, что их сотрудники «не берут ответственность за результат». Подведение итогов усилит важность ответственности каждого члена команды за свои действия и результаты работы. На встрече каждый из команды получает возможность высказаться, а значит – подписывается под решениями, которые озвучивает. Повышается вовлеченность каждого в задачу: «Это мое решение, а значит – моя ответственность»
– Отслеживание результатов: Подведение регулярных итогов позволяет команде отслеживать свои результаты и сравнивать их с предыдущими периодами. Это дает представление о том, как команда работает в долгосрочной перспективе и позволяет принимать обоснованные решения о дальнейших действиях. Это важно, если вы придерживаетесь концепции «соревнования с самими собой» и хотите, чтобы команда год от года работала все лучше. А если вы участвуете в непростой гонке вместе с конкурентами, то сможете сравнивать ключевые метрики и понимать, где вы сейчас по отношению к ним.
Мнение руководителя:
Юлия Прибылова, директор компании «Домашняя Фея»:
В бизнесе столько всего происходит каждый день, что иногда кажется, что ничего особенного мы за полгода не сделали. Но когда собираемся командой и начинаем вспоминать, оказывается, столько всего удалось внедрить. Бывает, я сама забуду о каких-то классных изменениях, но сотрудники, молодцы, не дают мне об этом забыть!
Часто бывает, что коллеги из других отделов не очень погружены в работу друг друга. Всем начинает казаться, что в компании трудится только их подразделение. Начинаются разговоры: «Вот мы многое сделали, а вы вечно косячите». Это происходит не потому, что люди злые, просто они не погружаются (и не должны) в проблемы друг друга. На ретро, если вы пригласите расширенный состав, будет возможность увидеть, с чем каждый день сталкивается соседний отдел, какие проблемы они решают. Вижу по опыту работы с компаниями, насколько больше уважения проявляется, когда выясняется, что всем не просто, все в текучке, проблемах и сложностях.
Ставите амбициозные цели? Проведите сначала ретро!
Если вы выходите на новые рынки, запускаете инновационные продукты или планируете высокие показатели, обязательно нужно понять, где вы находитесь сейчас. Мы называем это «Точка А». Вы с командой поймете, какие сложности из текущей работы стоит решить, чтобы они не мешали вам достигать целей. Увидите, сколько всего вы достигли и это станет точкой опоры для будущих достижений.
Был непростой период? Выжмите из лимона лимонад
Однажды перед сессией подведения итогов руководитель команды поделился своей тревогой: «У нас был очень непростой год. Боюсь, что ребята будут в основном говорить, что не получилось. Достижений почти нет, гордиться особо нечем». Такие ситуации нередки. В этом случае мы с командой фокусируемся на том, что продолжает работать (ведь компания не закрылась, функционирует), какие уроки участники извлекли, что сделало их сильнее. И уже после этого обсуждаем, какие проблемы стоит решать в первую очередь.
Как часто проводить ретроспективу?
В парадигме Agile ретро проводят раз в месяц или даже раз в две недели, чтобы вовремя заметить, что идет не так. Период называют спринтом или итерацией. Но даже если ваш бизнес не требует проводить ретро так часто, вы можете заменить свои типовые квартальные собрания на ретроспективы, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в задачи компании.
Какой период времени стоит обсудить?
Если вы делаете ретроспективу первый раз, вы можете взять период от квартала до года, а дальше составить собственный график, например, подводить итоги квартала. Когда вы начнете практиковать проведение ретро, вам может показаться, что раз в квартал – это редко и вы внедрите ежемесячные двухчасовые ретроспективы. Метод хорош тем, что будет работать даже при редких встречах, главное – регулярность!
Где проводить ретроспективу
Вы знали, что есть целая наука – психогеография? Это направление в психологии и социологии, которое изучает влияние различных географических факторов на поведение и восприятие людей. Она учитывает такие факторы, как расположение объектов, их размер, форма, цвет, освещение, а также особенности ландшафта и климата. Психогеография используется в архитектуре, дизайне, городском планировании и маркетинге для создания привлекательной среды. Нам с вами не нужно погружаться глубоко, важно понимать основы, чтобы создать для участников комфортную обстановку.
Офис или выезд?
Конечно, выездные ретроспективы – это отдельное приключение для команды. Новая обстановка вдохновляет на свежие идеи, загородные помещения можно использовать для усиления эффекта сплоченности (например, когда команда после сессии может поиграть в волейбол в хорошую погоду) или для возможности побыть наедине. Есть практики, когда участников на 15—20 минут отпускают погулять и в уединении зафиксировать основные достижения года, они озвучивают их, когда возвращаются в зал. Но это не всегда возможно по временным и финансовым причинам.
Идеи для подбора помещения под командную встречу:
– Выберите просторное и светлое помещение: это поможет создать позитивную атмосферу и улучшить концентрацию внимания участников. В помещении обязательно должен быть кондиционер или возможность проветривания. Звучит очень просто, однако, мне неоднократно приходилось иметь дело с «глухими» не открывающимися окнами, это сильно снижает возможность думать.
– Как рассчитать площадь нужного помещения? Определите количество участников и умножьте его на 2, получите минимальный размер в квадратных метрах.
– Расположите мебель так, чтобы создать открытую и дружелюбную обстановку: избегайте длинных столов и стульев, которые создают барьеры между участниками, П-образной рассадки. Используйте «стулья в круг» или в линию. Либо рассаживайте коллег за небольшие столы по 3—4 человека, чтобы естественным образом создать мини-группы для дальнейшей работы.
– Используйте яркие цвета в интерьере: они помогут повысить энергию и настроение участников. Мои клиенты приносят на собрания флип-чарты с сессий, которые я проводила для них, и серая переговорка превращается в цветастую и веселую.
– Учитывайте размер и форму помещения: оно должно быть достаточно большим для того, чтобы участники могли свободно перемещаться и общаться друг с другом. Плохо, когда участников много, а помещение маленькое: люди говорят громко, мешают коллегам, те пытаются говорить еще громче, чтобы их услышали. От этого у некоторых участников может заболеть голова.
– Выберите комнату с хорошим освещением: это поможет улучшить настроение и повысить продуктивность участников.
– Учтите акустику помещения: она должна быть такой, чтобы все участники могли слышать друг друга и выступающих.
– Создайте комфортные условия для участников: обеспечьте наличие удобных кресел, столов и других предметов мебели, которые помогут участникам чувствовать себя комфортно во время собрания.
– Уделите внимание деталям: используйте приятные ароматы, музыку или другие элементы, которые могут создать приятную атмосферу и способствовать сотрудничеству между участниками. Некоторые мои клиенты приносят в комнату совещаний закуски и бойлеры с кофе. А некоторым, наоборот, кажется, что запахи еды негативно влияют на продуктивность.
– Технические фишки: некоторые команды предпочитают не писать на стикерах и флипчартах, а работать на онлайн-досках, даже если собираются оффлайн. В этом случае здорово иметь TV-плазму, чтобы выводить на экран части доски. А еще у вас может быть гибридная сессия, когда некоторые участники онлайн, а некоторые в комнате вместе с вами, тогда на телевизоре должны «размещаться» удаленные участники. Это особо непростой вид командной встречи, не рекомендую начинающим фасилитаторам за него браться.
– Музыке я уделяю особое внимание, когда команды приглашают меня в качестве фасилитатора. У меня всегда с собой портативная колонка, я не завишу от технических средств в зале. У меня есть собранные заранее плейлисты: с бодрой музыкой для встречи участников и перерывов, со спокойной – для индивидуальной работы и погружения в свои мысли. Включайте музыку перед встречей и во время перерыва: утром выберите бодрую музыку, чтобы создать настроение и задать тон встречи.
Кто должен участвовать в ретроспективе?
В ретроспективе участвует или проектная команда, включая владельца продукта, разработчиков, или отдел/департамент. Можно провести ретро для управленческой команды (топ-руководители и топ минус один).
Стоит звать только тех сотрудников, которые участвовали в реализации задач в данном периоде и которым есть что сказать.
Если вы организуете встречу только с топ-руководителями, лучше пригласить внешнего фасилитатора. Вы сможете участвовать наравне со всеми, не отвлекаясь на роль модератора. Так же внешний фасилитатор будет отвечать за недопущение конфликтных ситуаций и даже если они случатся, грамотно их нивелирует.
Для проведения качественных ретроспектив рекомендую звать 7—10 участников, особенно для первого опыта в качестве модератора.
Кто может проводить ретроспективу
Самое простое с точки зрения организации – руководитель проводит ретро для своей команды. Вероятно, многие из вас именно для этого читают эту книгу: вам важно освоить инструменты, сценарии и базовые правила.
Иногда бывает, что руководитель хочет побыть в роли участника, посмотреть на свою команду со стороны и тогда есть смысл пригласить внешнего фасилитатора. Особенно это уместно, когда руководитель хочет собрать расширенный круг, например, 20 или даже 80 человек (был опыт проведения ретроспективы и для такого широкого круга коллег). Мои клиенты-руководители говорят: «Как хорошо, что я сам (а) могу генерироватть идеи, смотреть, как проявляются подчиненные и мне не нужно модерировать процесс!»
Однако, если в вашей корпоративной культуре принято проводить регулярные ретро, например, раз в месяц или в 2 недели, как во многих проектах, использующих Agile-подход, самому руководителю проще быть модератором.
HR-эксперт, если он есть в компании, тоже может быть фасилитатором. Обычно у них хорошо выстроены отношения с коллегами, и руководители отделов могут привлекать HR-специалистов к временному модераторству. И, конечно, если в компании есть штатные внутренние фасилитаторы, они берут ретроспективы на себя.
Итак, если руководитель обладает навыками фасилитации и имеет опыт проведения групповых обсуждений, то он может провести ретроспективу самостоятельно. Однако, если он не уверен в своих навыках, то лучше пригласить внешнего фасилитатора.
Внешний фасилитатор может быть полезен в следующих случаях:
– Если руководитель хочет получить объективное мнение со стороны, например, о стиле взаимодействия сотрудников между собой
– Если команда привыкла работать с фасилитатором и чувствует себя более комфортно в такой среде
– Если руководителю необходимо сосредоточиться на наблюдении за процессом и анализе результатов
– Если руководитель еще не уверен в себе как в фасилитаторе, он может позвать на помощь более опытного внешнего фасилитатора и, возможно, провести ретроспективу совместно, получив после обратную связь для развития своих навыков. С удовольствием участвую в качестве супервизора и партнера для своих клиентов
– Если вы хотите провести большую ретроспективу – на 4 часа или весь день
– Если у вас в команде есть напряжение и вы тревожитесь, что включитесь в него и будете не объективны
Какова роль ведущего ретроспективы?
Можно сравнить роль фасилитатора с лоцманом, умело ведущим корабль сквозь бурные воды. Он должен обладать способностью поддерживать энергию и концентрацию команды, а также умело управлять течением обсуждения.
Подобно искусному интервьюеру, фасилитатор задает ключевые вопросы, помогающие группе проникнуть в суть своего опыта. Он также выступает как посредник, объединяющий различные точки зрения и помогающий группе прийти к общему пониманию.
Однако, роль фасилитатора не ограничивается только этим. Он также должен быть способен управлять своими собственными эмоциями и реакциями, чтобы сохранять объективность и нейтральность в процессе обсуждения. Особенно если именно он является руководителем команды. Это требует определенного уровня самодисциплины и эмоциональной зрелости, которые являются ключевыми качествами успешного фасилитатора.
Кстати, фасилитация – это не только модерация собраний, это стиль лидерства. Он предполагает активное участие лидера в процессе принятия решений и координации действий команды. Лидер-фасилитатор не просто отдает приказы, а помогает команде находить наиболее эффективные решения, задавая наводящие вопросы и стимулируя обсуждение. Такой подход позволяет команде чувствовать себя более вовлеченной в процесс принятия решений и повышает ее мотивацию к выполнению задач.
В чем особенность собраний, которые проводятся методами фасилитации?
– Открытость: Ведущий создает атмосферу доверия, чтобы участники могли свободно высказывать свое мнение и задавать вопросы. Это отличается от директивных собраний, где руководитель раздает задачи и все расходятся
– Уважение: Лидер-фасилитатор уважает мнение каждого участника и не навязывает свое мнение или решения. Это возможно, если ваша корпоративная культура допускает и приветствует открытое обсуждение решений и вы как руководитель к этому готовы
– Объективность: Лидер-фасилитатор старается быть объективным и нейтральным, не принимая сторону в спорах или конфликтах между участниками. Это правило проще соблюдать внешним фасилитаторам. Когда вы работаете с коллегами бок о бок много лет, сложно сохранять настоящую нейтральность
– Поддержка: ведущий поддерживает участников в их усилиях по достижению общих целей и помогает им преодолевать трудности и препятствия.
– Больше слушать, чем говорить: модератор ретроспективы обладает навыками эффективного общения, такими как активное слушание, эмпатия и умение задавать открытые вопросы.
– Гибкость: ведущий готов адаптироваться к изменяющимся условиям и потребностям группы, чтобы обеспечить успешное достижение целей. Например, пойти по совершенно другому сценарию, если открылись новые данные или информация
Когда не стоит проводить ретроспективу
Такой метод фасилитации встреч как ретро, как и любое другое искусство, имеет свои пределы. Существуют ситуации, когда этот формат становится не просто ненужным, но и вредным.
Например, на подведении итогов часто вырабатываются решения текущих проблем. И если руководитель не готов к внедрению идей, предложенных участниками, тогда ретроспектива станет пустой тратой времени. Участники потеряют его на обсуждение идей, которые так и не будут реализованы. Поэтому вам как руководителю важно спросить себя – готов (а) ли я к тому, что моя команда выскажет идеи, которые я не сразу смогу или не захочу принимать? Как я буду реагировать в моменте или потом? Доверяю ли я своей команде в принятии таких решений?
Затрудняет ретроспективу, если у команды нет четкой цели или видения того, что они хотят достичь. В этом случае важно сначала сосредоточиться на определении целей и стратегии, а затем уже проводить ретроспективный анализ. При анализе мы часто задаем вопрос: «Что мешало нам достичь целей» или «Что мы можем улучшить для достижения целей», поэтому сами цели неплохо бы представлять себе.
Степень вовлеченности участников команды в принятие решений
Проводить ретроспективу можно в компаниях с различной корпоративной культурой, но нужно понимать особенности. Хочу познакомить вас с концепцией «лестницы вовлеченности». На этом примере мы можем увидеть, каким образом в различных корпоративных культурах принимаются решения. В некоторых командах, особенно крупных компаниях, все ключевые стратегические направления определяются «сверху вниз». Задача линейного руководства – ознакомить с этой стратегией своих подчиненных. Когда вы проводите ретроспективу в такой команде, все обсуждаемые решения должны быть синхронизированы с глобальной стратегией компании: нет смысла обсуждать идеи, которые из нее выбиваются, они не будут реализованы.
Если вы являетесь руководителем подразделения, вам необходимо понимать, что существует риск не внедрения решений, поскольку этого не позволяет политика компании.
В других компаниях, наоборот, отдел или подразделение имеют достаточную свободу в принятии решений. Единственные, с кем нужно согласовывать новые проекты, это смежные подразделения, с которыми вы работаете в тесной связке.
Или вы маленькая, но амбициозная команда, или ваше направление в составе крупной компании очень автономно, тогда вам позволено делать совершенно всё, что угодно. Абсолютно все решения, которые вы будете принимать, будут только на ответственности участников команды. В этом случае вы получите достаточно высокий уровень вовлечённости каждого из члена вашей группы: «Это в том числе мое решение, поэтому я готов (а) его реализовать с полной отдачей». У вас большая свобода действий, но и большая ответственность. В следующей ретроспективе вы снова вернётесь к тем задачам и решениям, которые вы разработали, вам придётся посмотреть на них и сказать, что из этого не получилось, а что сработало.
Как ретроспектива влияет на мозги и энергию вашей команды. Точка зрения нейропсихологии
Не обязательно читать этот раздел, если вы хотите освоить проведение ретроспектив на практике. Но если вы любопытны к устройству своего мозга так же, как я, то вам будет интересно узнать, какие эффекты оказывает процесс подведения итогов на человека и команду.
Все руководители хотят, чтобы подчиненные всегда были вовлечены в выполняемые задачи, креативны, инициативны и самостоятельны. Для этого людям нужна энергия! Откуда ее получать? Не поверите, но в том числе из подведения итогов. Да, мы обсуждаем результаты работы не каждый день. Однако, если делать это совместно, эффект, проявленный в повышенном уровне энергии всей команды, сохранится надолго.
Итак, с точки зрения нейропсихологии взгляд в прошлое позволяет получить следующие эффекты:
1. Новые нейронные связи и развитие мозга: Подведение итогов позволяет осмыслить полученный опыт, структурировать его и интегрировать в существующую систему знаний и представлений. Этот процесс стимулирует образование новых связей между нейронами, что способствует развитию мозга и улучшению когнитивных функций.
2. Управление стрессом: Подведение итогов помогает справиться со стрессом и тревогой, вызванными неопределенностью и незавершенностью. Завершая определенные этапы работы или жизни, мы обретаем чувство контроля над ситуацией и снижаем уровень стресса.
3. Профилактика выгорания: Регулярное подведение итогов помогает определить свои достижения и успехи, что снижает риск профессионального выгорания и повышает удовлетворенность работой.
4. Улучшение памяти: Подведение итогов способствует консолидации памяти, то есть переводу информации из кратковременной памяти в долговременную. Это также помогает лучше запоминать важные события и уроки, полученные в течение определенного периода времени.
5. Стимулирование креативности: Подведение промежуточных итогов и постановка новых целей стимулируют мозг к поиску новых идей и решений. Это может привести к появлению оригинальных и инновационных идей, способствующих развитию бизнеса.
6. Чувство удовлетворения и удовлетворенности работой и жизнью: дофамин является одним из ключевых нейромедиаторов, связанных с системой вознаграждения мозга. Он играет важную роль в процессах мотивации, обучения и памяти. Подведение итогов является важным фактором, влияющим на уровень дофамина. Когда мы подводим итоги, мы оцениваем результаты своей деятельности, что может вызывать чувство удовлетворения и награды. Это, в свою очередь, стимулирует выработку дофамина, который улучшает настроение и усиливает мотивацию.
Любопытно, что дофамин – это гормон предвкушения успеха, он приносит необходимую для сфокусированной работы мозга энергию. Успешное завершение задачи сопровождается выделением серотонина – гормона успеха.
Получается, что если даже вы не достигли нужного результата, но сделали выводы на будущее, вы выработаете дофамин снова, на новые задачи. И так произойдет не только у вас, но и у ваших коллег – повысится коллективный уровень энергии!
Надеюсь, я убедила вас, что подведение итогов – волшебный инструмент для наполнения энергией. Но если у вас остались сомнения, поступите как истинный исследователь и новатор – попробуйте инструмент на себе!
Можно ли провести ретроспективу самому для себя?
Конечно, некоторые из инструментов, описанных в этой книге, подойдут и для личного использования. Попробуйте, уверена, вы получите удовольствие! Расскажу, как я сама подвожу итоги коротких проектов или задач.
Метод называется «Авторизация результата», о нем я услышала от Анны Обуховой, Agile Coach, партнера компании ScrumTrek. Состоит из нескольких этапов:
– Опишите стартовую ситуацию
– Что сделано
– Результат
– Как этот результат будет использован на будущее, что дает лично мне
Например,
– Я поставила себе цель – написать книгу, создавая по пять страниц в день.
– Прошла неделя, я написала только две страницы
– Результат – отрицательный
– Здесь важно не успокаивать себя, мол, что-то все-таки же написано… Для мозга важна четкость – есть результат или его нет.
– Что дальше? Я размышляю, что именно мне нужно изменить. Либо поменять цель, либо график, чтобы он включал в себя написание книги. Решаю делать и то, и другое – снижаю планку по страницам (пусть их будет три в день) и специально заранее выделяю время на написание глав. В следующей итерации я увижу, что результат положительный, ура!
В пункте 4 у нас есть выбор из четырех альтернатив, что делать с полученным результатом:
– Не получилось ну и ладно!
Мне не особо важен результат, я решаю продолжать писать только по 2 страницы в неделю, меня это устраивает
– Жаль, вот что я с этим сделаю, что попробую, что реализую иначе
Пересмотрю цель и выделю временные слоты на конкретные дни и время.
– Не получилось и повторять не буду (дорого, нет возможностей, не хочу и т.д.)
А мне вообще не очень-то и хотелось писать книгу. Все, перестаю это делать.
Да, третий вариант тоже возможен. Как говорят психологи, вы закрываете гештальт и груз нерешенной задачи на вас больше не лежит.
Что происходит, когда вы авторизуете свои результаты? Представьте браузер компьютера с большим количеством открытых вкладок. Вы с трудом находите нужную, система начинает тормозить, замедляет вашу работу. Примерно то же самое происходит с мозгом. Авторизуя результаты, мы закрываем ненужные вкладки, освобождая место для новых идей и дел. Вы снижаете чувство вины, что не продвигаетесь к результатам, поскольку вы постоянно видите – либо результат есть, либо вы делаете новые действия, чтобы его приблизить. Либо спокойно расстаетесь с уже ненужной задачей.
Мнение руководителя:
Проведя ретроспективу, мы достаточно быстро нашли узкие места и зоны роста. Очень рекомендую этот формат командам, которые погрязли в рутине и имеют проблемы в коммуникации внутри компании
Анастасия Токарева, Heidetik
Подготовить и провести ретроспективу
Подготовка к ретроспективе
Чтобы событие прошло успешно, важно хорошо к нему подготовиться. Особенно, если вы ни разу не проводили ретроспективы и пока плохо представляете, как это происходит. Первое, с чего важно начать – это четкое понимание запроса заказчика ретро.
Кто такой заказчик? Если вы руководитель и будете проводить ретро для своей команды, вы заказчик сам (а) для себя. А значит, вам предстоит понять ваш собственный запрос, чего вы хотите от встречи в качестве результата.
Если вы HR-специалист или фасилитатор в штате и кто-то из руководителей пригласил вас провести ретро для своей команды/отдела, он и будет являться заказчиком.
Если вы внешний эксперт-фасилитатор, то заказчик для вас – это руководитель команды.
Итак, какие вопросы стоит прояснить заранее:
– Что важно получить в результате (сразу после сессии и через время)
– Какие артефакты у нас должны остаться? Списки, планы, решения?
– Как вы поймете, что сессия прошла хорошо?
– Что уже знают ли участники о идее сессии? Как с ней относятся? И что должны узнать перед началом?
– Есть ли сложности, которые нужно учесть при подготовке ко встрече?
– Как будут приниматься решения на встрече: окончательное слово за руководителем или команда будет голосовать совместно?
Важно сформировать для себя образ результата – что должно произойти после сессии? Например, вы хотите собрать команду, чтобы поддержать и вдохновить: в прошедшем периоде многое произошло, вам важно, чтобы ребята «выпустили пар», поговорили, выдохнули. Тогда на встрече вы уделите больше внимания их ощущениям и чувствам, а также решениям самых актуальных проблем.
А возможно, вы хотите улучшить некоторый бизнес-процесс, например, увеличить продажи в следующем квартале. Вы собираете своих менеджеров, обсуждаете, что в продажах у вас уже отлично работает, налажено и приносит деньги, а что требует серьезных доработок.
От того, какой результат вы хотите получить, вы можете построить встречу по-разному, зададите участникам разные вопросы:
Разговор для «выпуска пара»:
Что вас особенно радовало в этом году?
Что вас расстраивало или раздражало? Чему вы научились, благодаря «провалам»?
Достижение какой новой цели даст вам энергию и драйв?
Разговор для обсуждения бизнес-процесса:
Что в этом процессе работает отлично, чем мы можем гордиться? А что работает хорошо, не требует улучшений?
На каких этапах возникают сбои?
Что мы планируем делать, чтобы устранить сбои в процессах?
Если вы внешний фасилитатор, обязательно уточните у заказчика:
Сколько человек будет принимать участие? Сколько времени работают в команде? Сколько в среднем лет? Пол?
Ответы на эти вопросы позволят вам лучше представить команду, особенно если вы с ними еще не знакомы и ни разу не работали.
Какова ситуация вокруг тем, которые будем обсуждать? Надо ли мне знать что-то еще?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70453282) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.