Рестораны high-class в России
Павел Сперанский
Эта книга предназначена для начинающих рестораторов, которые хотят лучше разбираться в ресторанном деле. В книге раскрыты проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы, рассмотрены ошибки, которые ведут к банкротству, даны рекомендации по развитию и улучшению ресторана.
Рестораны high-class в России
Павел Сперанский
© Павел Сперанский, 2023
ISBN 978-5-0060-3514-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Эта книга ответ на запрос времени. Общественное питание советского типа ушло в историю, на его место приходят предприятия нового типа, в которых клиент должен быть обслужен по другим, европейским, стандартам. В условиях современного рынка культура обслуживания и профессионализм тех, кого видит клиент в баре, ресторане, кафе, существенно влияют на прибыль заведения, его популярность и количество клиентов.
Автор книги, сам много лет посвятивший ресторанному бизнесу, убеждён: от квалификации и мотивации персонала зависит ваша прибыль, то есть придут к вам гости или нет, при этом хороший сервис нужно отлаживать и поддерживать каждый день.
Издание раскрывает секреты организации дела: как подбирать, обучать и развивать свой персонал; каким образом организовать работу кухни и какую ценовую политику применять, чтобы меню было продаваемым; как привлечь гостей и сделать так, что бы они к вам возвращались.
В книге вы найдёте множество практических советов, которые принесут пользу в работе. Книга поможет собственнику и управляющему ресторана собрать взаимодополняющую команду сотрудников, которые будут работать на результат.
Автор убеждает читателей: все зависит от вас и ваших усилий, которые вы вкладываете в совершенствование сервиса и обучение персонала.
Книга вдохновит вас на развитие ресторанного бизнеса, который принесёт прибыль большую, чем вы могли ожидать.
Издание предназначено для владельцев и управляющих, администраторов и менеджеров ресторанов, а также для всех, кто работает в этой сфере.
Общепит неплохое инвестирование денег, но инвесторы, которые не изучили эту сферу деятельности, начинают терять деньги на этапе строительства. Я много раз слышал фразу: «В ресторан можно вложить много времени, потратить средства на строительство и оформление всевозможных разрешений, в итоге, построив очень хороший проект, закрыть его, обанкротившись, так и не поняв, что же не сработало». Причин может быть много: от нежелания государства правильно контролировать работу коммерческих предприятий до элементарной лени самих предпринимателей, которые со временем ослабляют внимание к внутреннему управлению рестораном.
Отсутствие практического опыта вынуждает владельцев перекладывать обязанности на некомпетентных сотрудников, ссылаясь на сильную занятость. В надежде, что сотрудники выберут правильное направление развития ресторана, всё управление отдается одному или нескольким управленцам, которые не совсем понимают, что от них требуется. Чаще всего это родственники или друзья предпринимателей, вложивших деньги в ресторанный бизнес.
Нередко сами хозяева ресторана прикладывают массу усилий, чтобы разорить свой бизнес: слушают советы разных ресторанных критиков, которые не имеют практического опыта управления рестораном, иногда являются конкурентами, так как работают по совместительству креативными директорами в других заведениях. Под действием этих советов рестораторы меняют хорошо налаженную систему работы. Нужно понимать, что критиком вашего ресторана может быть клиент, который тратит деньги в вашем ресторане и рекламирует вас своим друзьям и знакомым. Критические высказывания о вашем ресторане нужно анализировать и обращать внимание на то, кто вас критикует. В большинстве случаев критикой заняты люди, которые не имеют опыта в этой сфере. Подумайте: кто такие критики? Задайте себе вопрос: чем они зарабатывают себе на жизнь? Поверьте, можно оставлять плохие отзывы о ресторане, ни разу в него не сходив, даже не зная этот ресторан. Другое дело, если это ваш гость оставил плохой отзыв о вашем ресторане. Значит, ваш метрдотель работает плохо, ибо обязанность метрдотеля следить за гостями, и поддерживать с ними контакт. Метрдотелю нужно общаться с гостями, иначе как узнать о недовольстве гостя?
Мы к этому еще вернёмся, а пока моя задача не обвинять, а помочь начинающим рестораторам увидеть ошибки, совершаемые ими по пути к успеху. Я решил описать проблемы, которые возникают в ресторанах. Если не уделять им должного внимания, они вырастают в катастрофу по имени банкротство.
Итак, проблема первая: прежде чем инвестировать, вам нужно разбираться, то есть потратить время на изучение дела, которым вы планируете заняться, либо найти хорошо разбирающихся в этом деле людей. Проблема вторая: кто будет управлять вашим делом, если решите заняться общепитом? Большинство управленцев действуют в своих интересах. И третья проблема: как будут управлять? Вы вкладываете они расходуют? Как понять, насколько хорошего управленца вы наняли, если у вас поверхностные знания этого дела? Ведь нанять людей на этапе строительства, когда отлично можно заработать на стройке, это одно, а руководить рестораном после строительства это совсем другая история. Вот и получается, что деньги вложили, построить построили, а как этим пользоваться не знают, да еще и выясняется, что люди, которые за деньги вас консультировали на этапе строительства, куда-то исчезают после него с хорошими откатами от строительных компаний. Спустя время после стройки, обнаруживаются неполадки, за которые не с кого спросить. И начинается новая история с поиском хорошего управляющего для управления проектом. И, конечно, многие ищут сотрудников, обратившись в кадровое агентство или через интернет-поисковик в лучшем случае, а в худшем нанимается знакомый знакомого, друг или родственник. Я не говорю, что эти люди могут плохо управлять, просто они будут управлять по-своему, а платить будете вы, потому что не разбираетесь в бизнесе. Попробуйте хотя бы раз задать вопрос управленцу о сроках выполнения его обязательств по отношению к вам. Попросите его написать план развития ресторана с поэтапными сроками выполнения.
Управленцев, которые знают, что надо делать, крайне мало. Гораздо больше управленцев, которые делают вид, что знают свою работу. Но с такими управленцами сложно построить хороший ресторан и вывести ресторан на самоуправление с устойчивой прибылью.
Читая эту книгу, вы можете задать вопрос об авторе. Расскажу немного о себе. Я начинал свою трудовую деятельность в 1994 году, во времена перестройки. Мой друг устроил меня гардеробщиком в ресторан, которым управляли «спортсмены», мне тогда было пятнадцать лет. Я радовался возможности зарабатывать на тот момент хорошие деньги, учитывая безработицу в стране. Как только мне исполнилось шестнадцать лет, в том же ресторане меня повысили до бармена. В жутком стрессе я получал знания о работе барменом, думая, что так получают знания все люди, которые решили связать свою жизнь с общепитом.
Проработав в этом ресторане семь лет, я так и не стал хорошим барменом. Неплохо работать я научился, сменив несколько хороших заведений, устраиваясь работать в хорошие на тот момент клубы Москвы. В них я научился системно обслуживать клиентов, правильно не доливать и на этом зарабатывать. За время своей работы барменом я познакомился со многими хорошими и умными людьми. Мне нравились моя работа и заработок, но хотелось большего. По этой причине я принял предложение о работе менеджером в кафе аэропорта. Этот период обучения был для меня самым запоминающимся. Моя безграмотность в финансовых делах зашкаливала, вызывая у коллег смех. Мне бы пришлось очень тяжело, если бы я в одиночку вложил все деньги и открыл свой бар в то время, не говоря о времени сегодняшнем. Всё, что я умел в то время, это наливать, смешивать напитки и с горем пополам общаться с клиентами заведения, которые, в свою очередь, мне говорили, что нужно рисковать, иначе ничего не добьёшься. Только теперь я понял значение слов «дуракам везёт». Возможно, это правильные советы, только никто не говорил о том, что нужно еще иметь знания, хотя бы минимальные, о том, чем планируешь заниматься, а также никто не говорил, что, вкладывая в незнакомое дело деньги, можно их потерять и приобрести много проблем, ведь все смотрят на победителя и не замечают проигравших, а их в разы больше. Но я отвлёкся. Работая менеджером в ресторане аэропорта, я подружился с коллегами, которые помогли мне разобраться в хитросплетениях цифр и документов. Я очень благодарен им за то, что они помогли мне дорасти до управляющего двух кафе. Особенно я благодарен Татьяне: её методы обучения были просты, и за небольшой отрезок времени я научился просчитывать предприятие двух кафе. Она терпеливо объясняла мне, что такое затраты, коэффициенты наценки, чем отличается выручка от прибыли, как анализировать доли в общей выручке и многое другое. Конечно, нет ничего сложного в контроле работы двух кафе на территории, где нет конкурентов и проходимость такая, что клиенты готовы переплачивать за некачественную услугу в десять раз от безвыходности. Сверхприбыли заведения покрывали все наши ошибки, вот что значат отличная локация и монополия. В таком режиме предприятие проработало пять лет. Наша работа закончилась с открытием нового терминала аэропорта. Второй терминал был больше и представительней. В нем хватило мест для всех желающих компаний общепита. Как посчитал совет учредителей, два наших ресторана с отличным, как нам казалось, ассортиментом, не смогут конкурировать с известными ресторанами быстрого питания, и мы свернули свою деятельность. Совет директоров решил перенаправить заработанные деньги в другую сферу деятельности.
На тот момент, когда мы закрылись, у меня появилась возможность поработать руководителем ещё в одном хорошем ресторане. Приступив к работе в новом проекте, я сразу обнаружил дыру в своих знаниях и навыках, касающихся работы официантов, а ещё я понял, что мир вокруг меня очень сильно меняется: люди перестают переплачивать, начинают уделять большое внимание качеству услуг, и у меня есть выбор: остаться в новом проекте, не понимая работы персонала, делая вид, что усердно работаю, либо освоить официантское дело и достичь большего понимания в этой деятельности. Выбрав второе, я попросил своего друга устроить меня в самый хороший рыбный ресторан города Москвы. Мне казалась, что c работой официанта я справлюсь быстро, так как обладаю неплохими знаниями управленца. Но когда я попал в ресторан премиум-класса, который посещают первые лица государства, мои знания по десятибалльной шкале оценили на крепкую тройку. Мне объяснили, что офисных работников, которые делают вид, что работают, уткнувшись в компьютер, переизбыток, а людей, которые действительно способны зарабатывать деньги, находиться в состоянии стресса двенадцать и больше часов, при этом выглядеть аккуратно, красиво работать и оставаться вежливыми, мало. За четыре месяца работы в этом ресторане я узнал об общепите и сервисе официантов больше, чем за все время работы в этой сфере. Работая в этом ресторане, я сделал выводы, что нет смысла тратить время на заведения среднего уровня, если хотите, хорошо разбираться в этой сфере. Стать хорошим барменом можно в лучших коктейльных клубах. Освоить работу официанта можно, работая в лучших ресторанах. Работая с именитыми поварами, можно стать хорошим поваром. Поверьте, курсы официантов дают общее понимание предмета, но как только вы выходите в торговый зал, особенно в ресторанах премиум-класса, сразу понимаете, что вы полный ноль. Конечно, в нашей стране многим людям, которые решили стать рестораторами, мягко говоря, неинтересно работать поварами или официантами, но без этого сложно адекватно руководить предприятием.
Не бойтесь менять работу. Работая в разных местах, вы приобретаете опыт. Общайтесь, знакомьтесь с коллегами, в дальнейшем эти знакомства могут перерасти в партнёрские отношения. И чтобы облегчить работу своим кадровикам, вы сможете быстрей набирать команду специалистов для своих ресторанов. Набрать хорошую команду специалистов очень сложно, поэтому нужно дорожить каждым хорошим знакомством.
Мой совет людям, которые хотят заниматься общепитом: начиная получать опыт официанта, бармена, менеджера, не тратьте время на плохие заведения. Поверьте: только у профессионалов можно чему-то научиться. Я потратил семь лет, проработав барменом в ресторане, думая, что стал мастером своего дела, но когда поменял работу, пришлось переобучаться, а затем переобучаться снова и снова. И на каждом новом месте была своя система работы, иногда доведенная до полного абсурда. Сократить время обучения можно, составив бизнес план со сроками выполнения, отведя время обучению каждой профессии: повар, официант, бармен. Затем нужно выбрать самые лучшие заведения для практического понимания, ведь не секрет, что практическая работа отличается от обучения в специализированных учреждениях. И только после этого следует переходить к обучению и практике работы метрдотелем. То есть сначала необходимо получить фундаментальное понимание линейной работы, а затем начинать осваивать управленческое ремесло. Зачем вам нужен этот опыт? Изучая поварское дело, вы начнете разбираться в продуктах, поварской первичной бухгалтерии, оборудовании и обучитесь всем тонкостям приготовления кулинарных шедевров. Изучая профессию официанта, вы начнете разбираться в тонкостях общения с клиентами, освоите классический сервис обслуживания, а также пройдете через стрессовые ситуации, что в дальнейшем поможет вам контролировать эмоции, управляя персоналом. Изучая профессию бармена, вы начнете разбираться в алкогольной продукции и первичной бухгалтерии, а также освоите все тонкости барменской работы. Это фундамент для управленца общепита.
Конечно, хочется сразу управлять, минуя унижения и подчинения. Вот и получается, что, закончив обучение в институте, молодой специалист сразу хочет управлять и зарабатывать большие деньги, минуя линейные должности и не имея опыта, делает много ошибок, которые терпит персонал. Даже проработав много лет на каком-либо предприятии, так и остаётся узким специалистом. Для кадровиков главное – это стаж работы в крупной компании на позиции лидера, а то, что человек обладает минимальными практическими знаньями линейной работы, их не волнует, и о том, что компания тянула этого специалиста все время его работы в этой компании, никто не узнает. Я видел много управляющих, которые банкротили предприятия, не подозревая об этом, и за это им платили хорошие деньги те, кого они банкротили.
Перезагрузка в нашей стране закончилась, и началась системная, качественная работа, по этой причине начали закрываться предприятия, в которых лидеры не поняли изменений глобального рынка, предлагая свои услуги по завышенной цене с минимальным сервисом. С появлением нового глобального философско-экономического взгляда и новых технологий большая часть людей перестала переплачивать за товары и услуги. Имея возможность путешествовать по миру, люди получали больше информации о товарах и услугах. Что касается общепита, люди стали более разборчивы, требовательны, начали обращать внимание на профессионализм персонала и качество продуктов. В выигрыше остались те, кто раньше других понял изменения, происходящие в общепите, приобретая три ключевых знания, переходя к управлению персоналом и освоению мира цифр, поняли, что успех зависит от клиентов, которые пользуются вашей услугой, они платят вам зарплату, а обслуживает их ваш персонал. Персонал может работать хорошо, и вы будете процветать, или плохо, и вы будете разорены. И чтобы понять, насколько хорошо работает ваш персонал в ресторане, вам необходимо знать три профессии: повар, официант, бармен.
Целым овладевают по частям.
(Сенека)
Ваш ресторан это целое, и овладеть умением им руководить можно после того, как поймёте все части, из которых состоит целое. Ресторан не будет хорошо работать, если вы не уделите ему внимание. Каждую часть ресторана нужно улучшать до максимума и фиксировать. Этот процесс постоянный. Как только вы перестанете улучшать части, начнется обратное движение: ресторан начнет стареть и приходить в негодность. Ваш персонал это часть целого, его нужно улучшать. Интерьер и оборудование вашего ресторана тоже часть, которую нужно улучшать. Все улучшения требуют дополнительных финансовых вливаний, помимо тех, которые были вложены в предприятие на начальном этапе. Поэтому, чем быстрей ресторан выйдет на прибыль, тем безболезненней будут траты на улучшение. Улучшение это то, что конкурентно выделяет вас среди других ресторанов, за счет чего вы становитесь заметны. В большинстве случаев это мелочи, на которые перестают обращать внимание рестораторы, например, замена посуды более новой или новая форма для официантов. Также рестораторы перестают обращать внимание на обслуживание гостей ресторана, так как менеджеры выполняют не свою работу. В моей практике было много примеров, когда гости переставали посещать ресторан из-за того, что в обслуживание официантов пропадали элементы шоу или официанты выглядели оборванцами в выцветшей рабочей форме.
Улучшать нужно постоянно, так как любая вещь имеет срок годности. Частое использование оборудования уменьшает срок годности, стоимость и качество этого оборудования. Поэтому, хотите вы или нет, вам придётся тратить деньги на улучшение, обучение персонала и контролировать все процессы работы вашего предприятия. Улучшение необходимы, если вы планируете построить хороший ресторан, а затем вывести его на самоуправление, чтобы заняться следующим проектом.
Ресторан
Начать хочу со своего виденья работы ресторана, а вы решите, что вам понравилось. Слово «ресторан» у меня ассоциируется с уютной, немного домашней атмосферой вечером и быстрым обслуживанием днем. Красиво одетые взрослые официанты, которых приятно наблюдать за работой. Работа ресторана строиться на шоу и вкусном приготовлении блюд, а также качестве продуктов. Направление такого ресторана high-class, то есть высокий класс, это ресторан, предлагающий вкусную качественную еду и красивое обслуживание. Цель такого ресторана не недоступность для посетителей из-за высокой цены, а цена, которая соответствует оказанной услуге, то есть отличное предоставление услуги за разумные деньги. Большое внимание уделено приготовлению вкусных блюд и обслуживанию гостей. Такой ресторан может находиться в респектабельных районах города. Вряд ли ресторан премиум-класса будет популярным на трассе среди дальнобойщиков. Я не хочу обидеть этих людей, я хочу сказать, что на трассе этим людям нужно кафе с простой понятной и недорогой едой. Нужно понимать, что услуги ресторана для некоторых людей роскошь, поэтому, вешая вывеску «ресторан», владелец должен понимать, что он открыл и для кого это открыто. Есть и другие названия в общепите, такие как кафе, пивная, столовая и т. д. Нет смысла вводить в заблуждение людей, предлагая услуги по завышенной цене. Цены в некоторых ресторанах завышены по причине непонимания хозяевами ценообразования. Вообще ценообразование и ценопонимание отдельная тема, и в двух словах её объяснить сложно. Все зависит от местоположения ресторана и от финансовых возможностей людей, которые проживают, трудятся рядом с этим местом. Именно от этих людей в первую очередь зависит успех вашего ресторана.
Нет клиентов – нет денег.
Нет денег – нет зарплаты.
Нет зарплаты – нет персонала.
Нет персонала – нет предприятия.
Я задавался вопросом: почему это понятно продавцам на рынке и непонятно многим предпринимателям?
Какая разница, какой будет коэффициент наценки у вас в ресторане, если ваше заведение не посещают клиенты? Вообще мне непонятно, кто учит рестораторов устанавливать наценку. Ваш ресторан может быть проще и доступней для людей со средним достатком. Но качество обслуживания и продуктов должно быть замечательным, если вы не можете этого обеспечить, меняйте вывеску.
Кто рулит
В ресторане есть две, на мой взгляд, операционные деятельности. Первая управленческая или отчетная. Отчетная деятельность контролирует цифры (денежные потоки) внешние и внутренние, а также всё, что связанно с документаций. В основном этой работой занимаются работники офиса: бухгалтеры, финансовые директора, кадровики, менеджеры и т. д.
На эту тему есть много книг, однако в большинстве случаев эта информация усложняется или даётся дозированно, поэтому создается такое ощущение сложности. Поверьте, не все так трудно, как кажется на первый взгляд, если начать этим активно интересоваться. Это похоже на книги, которые в детстве кажутся сложными и неинтересными, а когда мы взрослеем, начав читать, мнение о них меняется: сложное, становится легким, особенно под контролем хорошего наставника. Наставником может быть человек, который достиг высокого понимания своего дела и может его передать вам, например, хороший бухгалтер или юрист. Эти люди самое важное звено вашего предприятия, они защищают ваше предприятие, отчитываясь перед государством. Но если на вашем предприятии есть нарушения, о которых вы не знаете, и они обнаружились после проверок государственных органов, значит, ваших специалистов надо менять. Все, что вы просите у работников офиса, это выполнять свою работу и держать вас в курсе событий, если есть нарушения, которые могут привести к плохим последствиям.
Что касается предприятия в целом, для вас важны прибыль и развитие, а этим вопросом занимаются другие люди. Я не хочу никого обидеть, но торговля в ресторане похожа на рынок, всё зависит от товара и продавца. Судьба вашего ресторана зависит от шеф-повара, метрдотелей и персонала. В каком бы месте ни находился ресторан, если гостю понравилось, как готовит повар, обслуживание в целом и атмосфера, он приедет ещё раз и порекомендует заведение своим друзьям. Давайте гостю немного больше, чем он ожидал, угощайте гостей вашего ресторана, на этом строится финансовый поток. Далее весь этот поток узаконивается и передаётся в виде отчетов государственным проверяющим органам, как раз этим занимаются работники офиса, чем больше предприятие, тем профессиональней должна быть команда офиса. Вы не сможете все делать в одиночку, вам нужны помощники, которые будут помогать за вознаграждение, подготавливать отчеты в проверяющие инстанции. Но эти люди не зарабатывают предприятию деньги, а значит, их опыт заканчивается за территорией офиса.
Персонал
Если персонал не зарабатывает деньги для предприятия, то нечего будет считать, заведение придется закрыть. Не бухгалтер общается с гостями вашего ресторана и приносит им еду, а официант. Не креативный директор готовит деликатесы для гостей вашего ресторана, а повар. Каждый сотрудник должен заниматься своей работой. Я не буду углубляться в этот вопрос, так как он требует отдельной темы. Скажу только, что в большинстве случаев рестораны теряют популярность из-за линейного состава сотрудников, которым не уделили внимания, не обучили, обидели и т. д. Именно эти люди первые, а возможно, и последние, кто общается с посетителями вашего ресторана. Поэтому они должны понимать, что от них требуется, а значит, должна быть система управления, которая постоянно маневрирует в интересах вашего дела, в системе управления система обучения и философия, которая бы подпитывала ваших работников, заряжала энергией и желанием трудится. Я много раз видел, как сотрудник, приходя на предприятие впервые, сначала отдавал всего себя работе, а спустя какое-то время терял интерес к работе, желая большего. Ведь чем больше работает человек на одном месте, тем профессиональней он становится. Для таких людей нужно продумывать систему бонусов, общаясь с ними и выявляя их потребности. Но кто этим будет заниматься, если не вы или специально обученный человек? Опять же такого человека нужно создать и сделать так, чтобы он не отрезал вас от сотрудников, которые умнее его. В большинстве случаев происходит так, что руководитель нанимает сотрудников, которые слабее его профессионально, чтобы те не конкурировали с ним, и заботится не о процветании дела, а о своей выгоде. Отсюда и тяга нанять членов семьи или друзей, которые не подготовлены к работе, и ошибки этих людей замечаться не будут, а значит, будет страдать предприятие и персонал, который не имеет родственных связей с управленцем. Я думаю, что каждым подразделением ресторана должны заниматься хорошо подготовленные к работе люди, предоставляя вам ежемесячные отчеты о проделанной своим подразделением работе. Хорошо подготовленные люди, которые разбираются в работе предприятия, которые постоянно анализируют процессы, происходящие внутри предприятия. Для того чтобы понять, насколько ваш ресторан работает правильно, следует смотреть финансовые отчеты не в общем, а по категориям каждого подразделения вашего бизнеса. Рассматривая каждое подразделение в отчётах по отдельности, можно выявить проблемы на начальном этапе и быстро их решить. Отчетная информация берется из профессиональных систем автоматизации для предприятий общественного питания. В зависимости от системы, которую вы установите, вам будут доступны инструменты управления рестораном, производством и складом. Просматривайте все отчеты, чтобы получить полную картину того, что происходит в вашем заведении.
Повышайте понимание
Улучшить финансовое понимание можно за счет дополнительных курсов, они не займут много времени, расширят ваш кругозор, помогут понять нагрузку на каждого сотрудника. Финансовое понимание нужно для того, чтобы вас не могли ввести в заблуждение ваши сотрудники. Нередко штат сотрудников увеличивают безо всякой необходимости, и в итоге работу одного человека делают трое, или наоборот, сложную работу трех человек поручают одному, а остальные создают видимость работы.
К примеру, в одной фирме работали три инспектора отдела кадров. Зарплата у этих сотрудников была очень хорошая. И вот в один из дней на предприятие пришла с проверкой государственная инспекция, которая, выявив большое количество нарушений, предприятие оштрафовала. Как выяснилось позже, старший инспектор отдела кадров не имела опыта работы, была другом одного из учредителей предприятия, и к тому же её команда состояла из родственников и подруг, которым она хотела помочь, взяв их к себе на работу. Итог: предприятие целый год платило зарплату людям, которые не соответствовали своим должностям и довели предприятие до штрафа. Если бы хозяин предприятия посетил курсы по кадровому делопроизводству, таких проблем бы не возникло. Правильно оптимизируя работу сотрудников, вы устраните искусственно создаваемые задержки и проблемы, которые создаются по незнанию или для видимости работы, а также сэкономите деньги.
Будут нелишними и бухгалтерские курсы, чтобы понять объём работы каждого сотрудника в бухгалтерии, ведь в некоторых случаях персонал нужно увеличить, а в некоторых сократить.
Сокращения или развитие?
Системы управления рестораном могут быть сокращающие или развивающие. Если вы что-то сокращаете, значит, ваше предприятие изначально работало неправильно. И здесь я бы хотел объяснить, что имею в виду. На моей практике, прежде чем открыть ресторан, многие инвесторы обращались за консультацией в специализированные фирмы, которые предлагают свои услуги под ключ. Эти фирмы подбирают персонал, советуют концепт, просчитываю полностью все затраты на строительство ресторана, прогнозируют посещаемость и в некоторых случаях не ошибаются. Но их работа заканчивается, как только ресторан построен и начинается работа управленцев, которые систематизируют внутренние процессы работы персонала, в большинстве случаев раздувая штат линейных сотрудников для создания не контролируемых «мертвых душ», а также увеличивают ассортимент продукции безо всякой надобности, получая откаты с компаний-поставщиков. Итак, получается, что инвестор начинает замечать сотрудников, которые слоняются без дела, а просматривая отчеты, видит много непонятных списаний продуктов, конечно, он начинает вникать в дела ресторана, задавая много вопросов, и, не найдя ответов, увольняет ответственного менеджера, взяв на его место другого, который начинает искать ошибки первого и находит их. После начала работы у нового управленца есть месяц или два, чтобы инвестор заметил его достижения, и самый лучший способ это найти ошибки предыдущего управленца, а также показать хорошую прибыль. Вот тут и начинаются сокращения сотрудников, и поставщиков без анализа их ценности из-за ограниченности времени. Дальше начинаются пересмотр и сокращение заработных плат линейного персонала, а также увеличение часов работы персонала. Какое-то время ресторан начинает показывать неплохие цифры, и инвестор доволен, и новый управленец молодец. Но в это же время может появиться недовольство у персонала, и если изменения будут невыносимы, то персонал начнет подумывать о смене работы, при этом увольняться будут как плохие, так и хорошие сотрудники. Неправильное сокращение всегда ведет к переменам в худшую сторону.
Некоторые предприниматели во время кризиса начинают недополучать доходы со своего бизнеса, и место того чтобы вникнуть в проблему и сократить свои расходы на удовольствия, начинают лихорадить свой бизнес всевозможными сокращениями и неправильной экономией. Неправильная экономия приводит к потере качества. К примеру, в кафе с небольшой проходимостью работали две уборщицы. Одна уборщица уволилась, и всю работу по уборке переложили на вторую уборщицу, так как она была не против. В результате заведение сэкономило хорошую сумму. Но когда вторая уборщица не выдержала нагрузки и заболела, заведение осталось без уборщицы. Представьте себе ресторан, который не убирают! До смешного доходит, когда в ресторане одна уборщица и три сотрудника отдела кадров, зарплата которых превышает зарплату уборщицы во много раз. Таких примеров много. Я работал в ресторане, в котором семь управленцев командовали четырьмя официантами. Объём работы каждого сотрудника должен быть реально выполнимым. Представьте себя на месте этих людей. Я не говорю о том, что вы должны кого-то жалеть, есть реальный объём нагрузки, а есть нереальный, из-за которого вы теряете сотрудника.
Ещё одно неправильное, на мой взгляд, сокращение касается продуктов питания. Когда кухней начинает управлять не повар, а бухгалтер, который решает, какой коэффициент наценки должен быть оптимальным для рентабельности ресторана. Логика проста: купить дешевле, продать подороже. Меньше себестоимость продуктов больше прибыль. При таком подходе к делу упускают качество продуктов, которое сразу даёт о себе знать. Недовольные качеством клиенты начинают поиск других заведений.
Я видел рестораны с отличным качеством продуктов по ценам фастфуда, которые приносят своим хозяевам хорошую прибыль. Удивительно, но эти рестораны никто не рекламирует, и в них всегда много посетителей, а коэффициент наценки в этих заведениях небольшой. Когда я спрашивал хозяев, как им удаётся оставаться на плаву, мне отвечали, что одна из статей дохода это напитки, даже если напитки с минимальной накруткой. Ведь принести и открыть бутылку воды, вина гораздо проще, чем приготовить кулинарный шедевр. Научите своих официантов дополнять блюда, заказанные клиентами, правильными напитками. Напитки должны приносить заведению самую большую прибыль. Коэффициент наценки на напитки не нужно делать высоким, тогда клиенты будут заказывать больше, и не будет возникать ощущения, что цена завышена. Так что не всегда большая наценка на продукты гарантирует большую прибыль. Ваш ресторан попросту могут перестать посещать из-за дорогой цены и плохого качества продуктов. В большинстве случаев хозяева заведений не хотят вникать в ценообразование и ценопонимание, перекладывая это на бухгалтерию. Любое повышение цены в вашем ресторане должно быть обоснованно, если вы уважаете своих клиентов. Любое повышение цен в ресторане нужно объяснять метрдотелям, которые контактируют с гостями. Хорошо информированный о делах в ресторане метрдотель создаёт хорошее впечатление у гостей ресторана. Ну а если в вашем ресторане мало посадочных мест, и вы боитесь, что все места будут заняты нежелательными клиентами, которые заказывают дешевую воду или чай, то сделайте эти продукты дороже, но при этом чтобы они стоили этих денег, то есть качество должно быть высоким, а бренд максимально узнаваемым. У человека не должен возникать вопрос, почему дешёвая вода в этом ресторане стоит в пять раз дороже, чем в магазине возле дома. Нужно постоянно маневрировать коэффициентом наценки, не создавая при этом бюрократический механизм согласований с бухгалтерией.
Не выгодно быть скупым
Есть предприниматели, которые, попадая в кризисную ситуацию, начинают активно вникать в дела, при этом не мешая, постоянно консультируясь с опытными специалистами. Они не сокращают, а улучшают, обновляют и тем самым развивают свой бизнес. В одном ресторане готовили хорошие десерты, но клиенты заказывали их в редких случаях. Большая часть десертов портилась и выбрасывалась. Хозяин ресторана обучил персонал правильно предлагать гостям десерты, также предложил устраивать презентации сладостей. В месте со счетом гостям приносили красиво запечатанные десерты в подарок. Многие клиенты были в восторге и возвращались повторно уже с детьми. Через некоторое время десертов стало продаваться больше, а также клиенты начали заказывать торты на праздничные мероприятия. Нагрузка кондитеров увеличилась, но к их зарплате добавили процент с прибыли тортов, такая мотивация решила проблему со сверхурочным временем, сотрудники без проблем задерживаются на работе. Конечно, можно было оставить зарплату без изменений, но это могло привести к снижению качества продукта. Итог этой истории: убыточное подразделение стало прибыльным. Хозяин предприятия мог сократить количество изготовляемой продукции, пойти по пути неправильной оптимизации расходов продуктов, но не сделал этого, рискнул и вывел подразделение из кризиса, зафиксировав на устойчивой прибыли. Через какое-то время убыточные десерты стали фишкой этого ресторана, теперь это семейный ресторан.
Не дожидайтесь порчи продуктов, лучше подарите гостю, наконец, порадуйте персонал вкусными десертами, но не дожидайтесь порчи продуктов. Тщательно отслеживайте этот процесс. В некоторых случаях клиенты не знают о том, что вы производите и что можете дополнительно предложить. Подтолкните товар, сделав презентационную акцию. Персонал, попробовав ваш товар, будет продавать его лучше, а клиенты, которых вы угостили, узнают больше о вашем заведении. Подумайте: как бы вы отреагировали на подарок?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=69507259) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.