Афоризмы о строительстве. Эра И4.0
Александр Крахотин
Пожалуй, одна из первых книг, где афоризмы систематизированы по разделам: маркетинг, ИТ, персонал, стратегия, продажи. Написана в 2017 году.
Афоризмы о строительстве
Эра И4.0
Александр Крахотин
© Александр Крахотин, 2024
ISBN 978-5-0059-3915-9
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Пролог
* * *
Наставник любого типа и, тем более ментор, не должен заблуждаться в том, что ему придется иметь дело с одним или двумя типами людей. Как минимум придется работать с 16 типами личностей в четырех состояниях и в разных степенях готовности.
* * *
Те, кто призван к служению в качестве ментора должен следовать правилам поведения в агрессивной среде, соотносить свои слова с духом и интеллектом своих слушателей.
* * *
Немногие ученики ищут учителей, еще меньшее их число способно оценить данное. Десятками исчисляются те, кто захочет отблагодарить учителя. Единицы отблагодарят. Будет ли соответствовать эта благодарность вкладу учителя не узнает никто.
* * *
Все, что приносит пользу человечеству и природе в равных долях – гармонично. Остальное или незаконно, или временно остается безнаказанным.
* * *
Времени нам отпущено немного и, возможно, кто-то успеет сделать добро. А кто-то просто… заработает на свечи, которые никто не поставит.
* * *
Знания приносят среднесрочные преимущества, а опыт – стратегическую устойчивость.
* * *
Настоящее качество управления оценивается не в бонусах и премиях, а на весах совести и человеческой благодарности за сделанное.
* * *
Два примера в обучении бывают полезнее двух страниц наставлений.
* * *
Указание на источник бывает полезнее его пересказа.
* * *
Любимое занятие посредственного управленца – жонглирование заместителями.
* * *
Для управления карьерой нужно сделать два шага: первый узнать себя, второй – научиться управлять собой. Человек – единственное живое существо, которое способно менять не только мир, но и себя силой воли.
* * *
За мыслями нужен лучший уход, чем за автомобилем.
* * *
Концентрируйтесь на позитивных идеях и сразу уходите от негатива, предлагаемого другими людьми и вашим мозгом. Ищите возможности, а не печальтесь над списком трудностей.
* * *
Имейте список воров времени и используйте его во благо. Даже люди, бессовестно потребляющие ваше время, с могут помогать вам. Все дело в подходе к решениям.
* * *
Никогда не кричите. Если чувствуете вспышку гнева, отложите контакт до возвращения позитивного настроя.
* * *
Не повторяйте мысль дважды. В одном случае это сделает вас скучным и предсказуемым, во втором случае – позволит усомниться в вашей памяти, в третьем – позволит упрекнуть в несерьезном отношению к собеседнику.
* * *
Готовьтесь к встрече заранее, все запишите, возьмите с собой чертежи, схемы и рисунки для аргументации.
* * *
Не заставляйте себя ждать, чтобы не получить репутацию вора времени или ненадежного, спонтанного человека.
* * *
Не давайте оценок людям ни при каких обстоятельствах. В крайнем случае сосредоточьтесь на возникшей ситуации и подборе вариантов ее решения.
* * *
Не перебивайте собеседника. Самое интересное люди говорят в любой части своей речи, но чаще – в конце.
* * *
Научитесь смолкать при начале речи другого человека и вы узнаете то, что никогда не узнают многие другие. Тренируйте этот навык на экстравертах по 20—30 минут в неделю в течении месяца.
* * *
Некоторые рекомендуют соотношение слушания и высказываний 60% на 40%, но 63% на 37% тоже ничего.
* * *
Не спорьте. В спорах истина не рождается.
* * *
Разделение дел по срочности и важности известно сотни лет. Определить, что действительно важно, можно по прогнозу последствий, выраженных в любой валюте и санкциях, которые могут быть наложены на вас или коллектив.
* * *
К важным и срочным чаще относятся те мероприятия, которые описаны в вашей стратегии.
* * *
Все, что можно измерить может быть управляемо. Невозможно управлять неизмеримыми объектами и явлениями.
* * *
Время, которое вы учитываете имеет двойную ценность. Именно оно способно привести Вас к успеху и только оно может быть управляемо.
* * *
Время, которое вы не учитываете, или теряете чаще всего ведет к успеху других.
* * *
Каждые последние пять минут часа проверяйте себя на эффективность использования этого часа. Если у вас хватит на это мужества.
* * *
Вверху списка ваших дел должны стоять стратегические проекты, развитие сети ваших контактов (связей) и непрерывное профессиональное образование. Если рутинные дела отодвигают эти мероприятия и контакты, то вскоре вас ожидают авралы и аварии.
* * *
Желательно, чтобы в вашей сети контактов были лишь те люди, у которых можно научиться чему-то хорошему.
* * *
Старайтесь отличать свою миссию жизни от мечты, стратегии, концепции. Это еще убережет вас от идей – галлюцинаций.
* * *
У каждого из планов – свои признаки и свойства. Умейте их различать через инструмент SMART, более известный в узкой среде как ДИСКО.
* * *
Опыт всегда позитивен, хотя он может принести временные неудобства и страдания. Но он всегда усиливает вашу конкурентоспособность. Чем бы дело не закончилось.
* * *
Реально интересуйтесь людьми. Запоминайте имена и изучайте их. Развитие компаний останавливается, когда люди не знают и 10% о других из-за своей гордыни и безразличия.
* * *
Изучите двести манипуляционных приемов и не оставьте манипуляторам шанса. Это спасет и честь, и время, и деньги. Но ещё лучше, если Вы минуете общество манипуляторов, используя свой интеллект.
* * *
Неуверенность и сомнения можно прировнять отсутствию цели по отрицательному эффекту.
* * *
Даже малый успех требует жертвы. Иногда она мала, иногда огромна, но почти всегда стоит результата.
* * *
Наше окружение и проблемы являются продуктом деятельности нашего же мозга, только на более раннем временном отрезке.
* * *
Человек, понявший однажды, что ему нечему учиться обречен.
* * *
Семейные узы, именуемые браком, приносят до 90% успеха и до 90% неудач в работе. Грамотный директор по персоналу нанимает одного, а использует всю генеалогическую ветвь.
* * *
Основные ваши шаги на службе и дома при работе над собой не должны обсуждаться и выноситься на публику. Только результат достоин оглашения.
Ведите расписание. Лучший формат – деление часа на 15 минутные интервалы для реализации элементов плана. В мире есть и те, кто учитывает каждую минуту.
* * *
Если вы – визуалист, то стирайте раздражающий фактор, удаляя картинку. Если аудиалист – научитесь игнорировать слова, но не смысл. Если вас смущают сравнения – прекратите сравнивать и судить людей. Этой идее более 2000 лет.
* * *
Чаще слушайте интуицию, а еще чаще – совесть. В споре отдавайте приоритет последней. Она лучший стратегический наводчик.
* * *
Если вы что-то внесли в план сделайте это в срок. Или это сделает кто-то другой.
* * *
Разум часто следует за чувствами, не так ли? Это работает и наоборот. Подарите себе эмоции счастья опережая счастливое событие и его приход ускорится.
* * *
Рискуйте разумно. Не допускайте фатальных рисков до себя из – за невнимательности.
* * *
Любопытство приравнивают к образованию. Возможно, что не зря. Но будьте деликатны и осторожны. Оно часто наказуемо…
* * *
Каждый день расширяйте круг знакомств на 1—2 человека. Берегите полные контакты, «выращивайте контакты» и держите данные под рукой.
* * *
Эксплуатируйте стресс. От него всегда больше пользы, чем вреда. К тому же он – лучший мотиватор.
Стратегии и организационное развитие
* * *
В катехизисе стратега должны быть мысли о фатализме, идеи о будущем, весы Фемиды, коэффициенты финансовой и кадровой устойчивости, мониторы комплайенс – контролера.
* * *
Стратегия – это фонарь, позволяющий вовремя увидеть подкрадывающееся зло.
* * *
Стратегия должна учитывать и волю случая. Бизнес состоит и из непредсказуемых событий.
* * *
Бизнесом рулят не советники и консультанты, а те кто реализует планы.
* * *
Стратегии – это проекты, углами фундамента которых являются вовлеченность заказчика, поддержка ресурсами от руководства, компетентный персонал и современные технологии.
* * *
Ухудшение финансового положения потребителей и рост их долгов при сохранении «аппетита» ведет к росту производительности труда быстрее, чем полученные знания.
* * *
Ввод новых регламентов поставок и активная работа с дебиторами по взаиморасчетам начинаются, чаще всего после того, как финансовый поток мелеет и платить зарплату уже нечем.
* * *
Валютные и процентные риски, зависят от производительности труда в стране, как количество дождя от тяжести туч.
* * *
Точное планирование и оптимизация затрат в подразделениях, обеспечивающих сырьем, помогают больше, чем банковский процент.
* * *
Сокращение затрат на производство, изменение режимов работы производственных мощностей приносят меньше пользы, чем четкий мониторинг условий сбыта.
* * *
Усиление контрольных процедур противодействия подкупу и коррупции не принесут пользы, если у вас слабый директор по персоналу.
* * *
Совещание либо коллективный разум, либо собрание слушателей – психоаналитиков.
* * *
Организационное взаимодействие – это продуктивные связи, а не обмен записками и отписками.
* * *
Подведение итогов – оценка результатов управления подразделением, а уже потом вклада каждого члена коллектива.
* * *
Подведение итогов может нанести больше вреда, чем пользы при самовлюбленном руководителе или хаме – начальнике.
* * *
Корпоративная культура начинается с общечеловеческой.
* * *
Стратегическое планирование представляет собой главный вид управленческой деятельности, но никак не тактический навык.
* * *
Стратегическое планирование отражает искусство поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями.
* * *
Рабочая группа тогда принесет пользу, когда участники больше будут слушать, чем говорить.
* * *
Рабочая группа более эффективна в заочной форме. Но любители манипуляций со мной не согласятся.
* * *
Повестка внеочередного заседания рабочей группы часто определяется или инициатором, или манипулятором.
* * *
Самые большие искажения повестки дня видны в проекте постановления.
* * *
Тема совещания в 80% случаев является темой для обсуждения.
* * *
Темы совещаний тем интереснее, чем они более конкретны. И тем поучительней, чем больше на них выступлений манипуляторов.
* * *
Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела. Но у их инициаторов есть фамилия, имя и отчество.
* * *
Длительные совещания бесполезны ввиду своей явной манипулятивности. Хорошее совещание уложится и в 15 минут.
* * *
Хорошее совещание имеет 2—3 выступающих и готовый проект. Остальные – от лукавого.
* * *
Разрешите покидать совещание тем, кто считает, что его вопрос уже решен. И вы удивитесь скорости, с какой совещание завершиться.
* * *
Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы». Оборот речи с использованием местоимения «мы» – почти всегда игра в прятки.
* * *
Чтобы не брать ответственность на себя говорящему достаточно говорить «мы» вместо «я».
* * *
Если вы задаёте вопрос, то ответьте сначала себе, зачем его задаёте. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются.
* * *
Вопросы – ловушки отравляют обстановку. Если считаете, что нужно помолчать – помолчите.
* * *
В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими.
* * *
Воздержание от контрольной интерпретации чужих мыслей сохранит вам спокойствие, но не позволит избежать конфликта.
* * *
Выражая собственную позицию, воздержитесь от обещаний и обобщений.
* * *
Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей.
* * *
Главная цель руководителя на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.
* * *
Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. А высказывание замечание, готовившему вопрос, лучше сделать в перерыве лично.
* * *
Излишняя категоричность и безапелляционность могут нанести серьёзный ущерб дискуссии, перевести её в борьбу честолюбий.
* * *
Если цель совещания заключается только в обмене информацией, то зачем было собираться?
* * *
Если совещание застопорилось, не стоит искать виновных. Скорее всего дело в ведущем.
* * *
Прекращенное вовремя совещание поможет снять взаимные обвинения и не даст расколоть команду.
* * *
Хотите интересное собрание? … Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.
* * *
Не стоит в выступлении охватывать большой круг вопросов. Помните об ограничениях оперативной памяти.
* * *
Длинные и туманные выступления можно и нужно прерывать. Делая это тактично, не давайте волю раздражению, не задевайте самолюбия.
* * *
Лучшее подведение итогов, когда имеет место персональная благодарность каждому конструктивному участнику.
* * *
«Блэк Джек» подарил миру методику… Правило достаточности совещания для компании опирается на недопущение перебора: 7—10 ключевых показателей, столько же у каждого подразделения и 5—7 показателей эффективности. Чем их меньше, тем понятней и легче управление.
* * *
Правило управляемости: число подчиненных зависит от сложности исполняемых ими задач. Чем сложнее задачи (анализ плюс синтез), тем меньше должно быть подчиненных. Внятное управление превращается в цирк при наличии в зоне ответственности пяти владельцев сложных комплексных процессов.
* * *
Правило контролируемости: контролировать можно то, что позволяют выделенные на технологии ресурсы.
* * *
Большое число главных направлений можно прировнять к их отсутствию.
* * *
Там, где есть внятные стратегии, главное направление всегда отличается меньшим потреблением ресурсов.
* * *
Правило сквозного согласования стратегии не гарантирует ее реализацию.
* * *
Одним из признаков современной управленческой культуры может стать игнорирование математики в планировании.
* * *
Шлифуя свои мозги о мозги других людей, следите за сохранностью извилин. И не только своих.
* * *
Длительные (более 5 минут) беседы и речи бесполезны, если участники используют только память для удержания информации.
* * *
Найти собеседника, ясно выражающего свои мысли, трудно, но возможно.
* * *
Быть внимательным собеседником уже подвиг, вызывающий ответное уважение.
* * *
Контур стратегического плана включает анализ среды, синтез решений, реализацию проектов и мониторинг. А выключает неопределенность и страхи.
* * *
Верная стратегия чаще отвечает на вопрос «Чего не надо делать?», чем на другие вопросы.
* * *
Если владелец бизнеса в душе маркетолог, продавец, безопасник, директор по персоналу и все остальное, то говорите с ним уверенно, держите подбородок приподнятым, улыбайтесь, но не упускайте из вида ближайшую бронзовую статуэтку, выключатель и лестницу «выхода к шлюпке» (шутка).
* * *
Самые банальные ошибки при создании стратегии: неясность, отсутствие математических расчетов, игнорирование клиентов и конкурентов, забывание про политиков и их технологии, выпадение за географические пределы реальности, несогласованность шагов подразделений, неприемлемые риски, игнорирование интересов 23
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/aleksandr-krahotin/aforizmy-biznesmena-i-menedzhera-era-i4-0-68693025/chitat-onlayn/) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.